Что делать, когда у подчиненного пропал огонь в глазах?

В потоке работы решаются задачи, завершаются проекты, появляются и исправляются ошибки, меняются люди — приходят новые, растут «старые».

Что делать, когда вы, как руководитель, заметили первые признаки равнодушия к работе, потухший огонек в глазах того, кто еще вчера вдохновлял коллег своим энтузиазмом?

Поговорить? Так с его слов «все нормально, все в порядке».

Больше нагрузить? Урезать сроки? Может, напряженная работа его встряхнет? Как показывает мой опыт, этот вариант имеет краткосрочный эффект…

Предложить внеочередной отпуск? Отказывается. Да и смена работы в его планы не входит.

Может, не обращать внимания? Пусть работает, пока выполняет все как положено?

А может, уволить, чтобы своим поникшим видом не «пугал» остальных сотрудников, да и настроение руководителю не портил?

Очень по-сталински решила проблему Марианна. Нет человека, нет проблемы.

1. Историями про личные достижения, несмотря на то, что они рассказаны ярко с юмором и пр., я тренеру не друг, чтобы выслушивать о его победах. Для чего это мне?
2. Историями в контексте «А со мной вот, что было…» А мне это не интересно!
3. Анекдотами не в тему, и в тему, если их много. Надоедает, да и юмор, предложенный «тренером» я могу не понять.
4. Бессмысленными упражнениями (уровня начальной школы), направленными только на развлечение и не связанными с материалом тренинга.
5. Неуправляемой дискуссией: участники спорят, а «тренер» отдыхает и взирает свысока на происходящее (Мы так уток на пруду кормим).
6. Затянутыми перерывами.
7. Бессмысленными и многозначительными паузами. Вообще я к паузам отношусь положительно, они мысли дисциплинируют. Но те, паузы, которые время убивают, они другие, от них нет пользы. Разве только для «тренера» – чтобы вспомнить слово или мысль поймать.
8. Позволение говорливому участнику бессовестно пожирать время: рассказывать истории уже о своей жизни, анекдоты, случаи из серии «А вот у меня…».

Замечательный список, просто замечательный. Но сколько тренеров, столько и мнений. Например, у ШМ «Арсенал» есть тренинг «Пространство для развития». Перечисленные 8 пунктов – это неотъемлемые инструменты тренера в этом тренинге. И что бы вы думали? Тренингу уже 18 лет. Через него прошло несколько тысяч людей, которые смогли развить свои предпринимательские способности. Многие из них добились успеха в бизнесе.

Это лишний раз подтверждает многообразие тренерского инструментария с одной стороны, и зашоренность тренеров «на потоке» с другой.

Владимир Константинович несколько лет не общается с прессой, но для блога «Облако Курсов» он сделал исключение.

Владимир Константинович, как вы пришли к тренинговой деятельности? Ведь в СССР ничего подобного не было.

В 1982 году я читал лекции по управлению. Мне сделали предложение провести конкурс руководителей между организациями и сравнить, в какой из них управленческий уровень выше. Я подготовил технологию для проведения конкурса. Два дня руководители среднего звена соревновались в том, как они могут управлять, выполняя определенные задания.

Этот конкурс произвел на меня сильное впечатление, прежде всего тем, что я увидел какие грубые ошибки, делают эти руководители. И надо сказать, что меня поразили не только ошибки, а то, почему я не видел этих ошибок в обычной работе со своими коллегами. Я же работал руководителем. Почему я не видел таких ужасных ошибок?

Потом я понял, в чем дело. Когда ошибка возникает в обычной жизни или работе, ты никогда не знаешь всех обстоятельств, которые повлияли на решение человека. Кто с ним поговорил? Кто что у него попросил? Какие мысли у него есть за кадром этой ситуации? С твоей точки зрения он поступил неправильно, а с его точки зрения у него были какие-то аргументы.

Когда это происходит на конкурсе, то участники получают пакет заданий с вводными. Тогда совершаемые ошибки становятся очевидными.

Увидев эти ошибки, возникло естественное желание помочь им их исправить. Тогда появилось намерение открыть школу менеджеров.

Сначала в 1982 году я написал письмо в ЦК партии на имя Андропова.  Менеджмент был тогда идеологически неправильным направлением, так как был связан с эксплуатацией человека человеком. Могли быть неприятности. Но поскольку была относительно благожелательная реакция партийного руководства на мое письмо, то 1984 году мы открыли Таллиннскую Школу Менеджеров.

Я знаю, что в Москве в конце 80-х работала Московская Школа Менеджеров, отбор в которую проводился «по-Тарасову».

Руководитель этой школы учился у меня на курсах в Таллинне.

В чем суть этого отбора?

В 1982 году я произвел первый отбор, технологию которого в дальнейшем совершенствовал. Так сложилась технология, которая стала очень популярна в Советском Союзе в то время. Мы много ездили по всей стране, проводили отборы для разных министерств, райкомов, местных органов власти, различных отраслей.

Это была стандартная технология двухдневного конкурсного отбора. Короткие игры, позволяющие отобрать тех людей, которые обладают наименьшим количеством управленческих недостатков. Если среди этих людей вообще нет нормального руководителя, то он и не выявится в отборе. Но если есть, то выявится. То есть, тот, кто отбор не прошел, тот точно является плохим руководителем. А кто прошел тот не факт, что хороший, потому что они отбираются относительно друг друга. Мы отбираем лучших из тех, кто участвует.

Это было популярно, это приносило нам большие доходы. Благодаря этому мы набрали в 1989 году 500 человек в бизнес-лагерь в Бердянске, потому что мы были хорошо известны, и у нас было 13 отделений в Советском Союзе в разных городах. Эти отделения занимались именно таким отбором.

А есть статистика, сколько выбраковывается людей?

Обычно у нас стандартно из 100 человек 30 отбираем и дальше их учим. Потому что учить тех, кто не годится – это зря тратить деньги. Всегда выгодно отобрать тех, кого учить, а потом их учить, потому, что обучение более дорогое чем отбор.

Можно ли поподробнее про технологию бизнес-лагерей. В принципе, не так много таких продуктов на рынке?

Дело в том, что бизнес-лагерь не был придуман с чистого листа. Столкнувшись с тем, что у руководителей недостатки такие яркие, я решил их учить. Но вопрос как учить? Те методы обучения и чужие деловые игры, которые я тогда знал, они не удовлетворяли.

Не удовлетворяли чем? Тогда была очень большая ставка на интеллект. Вот отберем тех, кто умнее. Кто умнее тот не лучший руководитель. Он может быть лучшим, но это случайное совпадение. Потому что для руководителя, прежде всего, требуются волевые качества. А вот по волевым качествам отбора не было.

Поэтому мы создали игры, которые воспроизводили реальность. Если из реальности выбросить все что не относится к управлению, то получится игра. В наших играх происходят реальные процессы, столкновение воль прежде всего. Это в свою очередь потребовало разработки методов, которые связаны с преодолением чужой воли. И возникло направление «Управленческая борьба».

Постепенно сложилось представление о том, что большая правильная игра должна быть построена в виде государства. Там должны быть производство, налоги, полиция и т. д. Потому что иначе все решения придется принимать организатору и в итоге получится путаница. Надо выбросить весть административный элемент. Чтобы организатор не делал ничего.

К 1989 году технология созрела. В бизнес-лагере мы сделали 7 цветных государств. Цветная федерация. В каждом государстве примерно 70 человек. И организаторы не были организаторами, они были 8-м государством, которое административно вообще не управляло. Оно могли давать кредиты, оно могло помогать советами, но не могло приказывать. Это было трудное управление. Когда ты не можешь приказывать. Но оно было интересное.

А люди, которые приехали о рынке понятия вообще не имели. Человек 50 было «красных директоров». И вот там возникала ломка, потому что многим казалось, что мы насаждаем капитализм, который вообще говоря, как бы не причем.

Местный райком партии (это в Бердянске было) протестовал: «Это что такое? Капитализму учат. У нас. На нашей территории!»

Но зато люди, которые там вошли в рынок с болью, потом были нам благодарны, потому что они на голову выше других оказались в стране. Тогда было кооперативное время. Они сразу пооткрывали кооперативы и пошли дальше.

Не проецировалась ли ситуация в стране на эту игру? Вроде бы 89 год, центробежные силы, республики отдаляются в поисках суверенитета.

Там был распад государств. Появилась «Красная Республика Советов». Теперь можно сказать Белоруссия. Появилось «Зеленое государство», исламская республика. Появилось то, что потом в стране появилось. Почему это так? Потому что из семечки сосны — вырастает сосна, а из семечки березы — береза. Если собрать этот круг людей, то из них быстрее вырастет то, что в стране вырастет.

Это совсем не советское было. Рыночные правила. Значит, пошли все эти процессы, пошла мафия, пошло воровство, продажность депутатов. Все что в стране потом было. Чем этот бизнес-лагерь был примечателен, тем, что он заглянул на 3-4 года вперед. И для людей прошедших через него, было уже не так внезапно, то, что в стране делается.

Технология как-то изменилась?

Технология, конечно, изменилась, но сейчас мы закончили эту серию лагерей, потому что мы все технологические элементы, которые надо было усовершенствовать для этой технологии, мы уже усовершенствовали и теперь все работает как часы. Для любого контингента. Теперь у нас будет пауза с лагерями. Разве, что будут корпоративные заказы.

До сих пор мы делали лагеря, которые сами организовывали. Теперь у нас мотива самим организовывать не будет, пока мы сделаем новую версию. Она пока не готова, но есть мысли.

Вы упомянули управленческие поединки. Когда это оформилось как продукт?

Когда мы открыли школу, то уже к 1985 году стало ясно, что такой жанр нужен. Он претерпел целый ряд изменений, потому что начался…

Еще в 1982 году на первом конкурсе было такое задание, которое называлось «активный диалог». Участникам диалога нужно решить некое конкурсное задание. Они разговаривают, не зная, конкурсных заданий друг друга, а судьи судят.

Мы там столкнулись там с такой вещью, что когда есть роли начальник и подчиненный, то подчиненные были уж очень смелые. Независимо держались,  не боялись начальника в диалоге. И нередко судьи присуждали им победу, хотя начальники сравнивались отдельно, а подчиненные отдельно. Тем не менее, отважным подчиненным судьи симпатизировали.

Стало ясно, в чем проблема: в этих диалогах жизнь заканчивалась. Вот вы начальник, а я подчиненный. Я отважно с вами поговорил, и довольный пошел. В жизни, если я отважно с вами поговорю, потом пойду у вас что-то просить, и вы мне эту отвагу вспомните, правда?

В жизни есть завтра. Если вы начальник, а я подчиненный и всех нас через полчаса расстреляют, то уже не будет важно кто начальник, а кто подчиненный. Уже всякое чинопочитание закончится.

Такой же эффект был там. Поэтому потребовалось перейти к другой технологии. Технологии поединка. Где есть несколько раундов. И там тебе вспомнят твою отвагу в другом раунде.

Так появилась технология поединка, которая тоже имела несколько этапов развития. В итоге мы пришли к форме, когда судейский корпус состоял из трех коллегий по трое судей в каждой:

1. нанимающиеся на работу,
2. направляющие на переговоры
3. и собственники, которые выбирали себе топ-менеджера.

Поединок состоит из двух таймов по 5 минут с 2 тайм-аутами по две минуты. Сейчас эта технология считается классической, потому что она существует 15 лет в неизменном виде. Многие пытались ее усовершенствовать, но все попытки кончались ничем. Не потому что я их запрещал, а потому что получалось менее эффективно. То есть технология приняла совершенно законченный вид.

Но недавно появились новые поединки. Быстрые поединки, основанные на дзенском диалоге, с тремя судьями. Это другая технология, которая сейчас становится популярной. Она строится на том, чтобы вы одной репликой отбивали претензии соперника.

Второй год идут быстрые поединки, и они очень популярны. Они другого типа. Если в классических поединках  стратегия, сложные управленческие задачи, то в новых простые задачи, когда важно правильно построить реплику, чтобы одним разом отбить или нанести удар.

Поскольку поединки многим понравились, то около восьми лет назад возникла федерация управленческой борьбы, стали проводить чемпионаты городов. В декабре 2008 года прошел первый чемпионат России.

Многие фирмы проводят корпоративные поединки внутри себя. Одна из важных функций, которая появилась благодаря корпоративным поединкам, это то, что когда первый руководитель участвует в качестве комментатора , то он фактически быстро транслирует свою систему ценностей и приоритетов на фирму. Обычно об этом сотрудники не очень много знают и чувствуют. Или он на словах говорит одно, а на практике другое. А здесь когда первое лицо комментирует действия участников поединка, это становится прецедентом, на который потом в работе можно ссылаться: «наш генеральный директор (или собственник) сказал, что в такой ситуации надо действовать так, ну я так и действую».

В этом смысле здесь перспектива большая, но продвигается медленно. Сейчас несколько десятков компаний практикуют корпоративные поединки. Один из моих любимых афоризмов, который принадлежит эстонскому классику Тугласу, звучит так: «Эта идея теперь победила, потому что она устарела». Пока наши идеи не устарели, они еще не победили. Но они не устарели.

Первую книгу вы, когда написали?

Первая книга вышла в 1982 году. Она была масштаба республики, но в Советском Союзе стала известна, потому что она была посвящена системе аттестации и компьютерной оценке человека: «Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов. Опыт социальной технологии». Она тогда очень облегчила нам вход на рынок в Советском Союзе, потому что меня как специалиста по управлению знали именно по этой системе.

В 1978 году в самом читаемом в СССР журнале по управлению «ЭКО» вышла моя большая 30-страничная статья по этой системе. С этого момента не было вопросов. Все кто занимался управлением в стране, меня знали. В 1982 году как раз вышла книга на эту тему.

В 1989 году 90-тысячным тиражом вышла моя книга «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». Можно сказать, что это была первая книга, посвященная бизнес-тренингам, которая вышла в Советском Союзе. Многие по ней делали курсовые, дипломы, диссертации и т. д.

А ваша компьютерная технология отбора и оценки сейчас применяется?

Она появилась тогда, когда были большие ЭВМ, и не было персональных компьютеров. Как только они появились, у меня были попытки ее переноса на PC, но я их отставил в сторону потому что, мне не повезло с программистами. Я столкнулся с тем, что программисты, не успев доделать, сразу стремились продать код на сторону. Я 3 команды программистов приглашал, и все 3 оказались ненадежными. Мне важно было, чтобы эта интеллектуальная собственность никуда не уехала. Но она сразу стала уезжать. Грубо говоря, честных программистов не удалось найти в тот момент. Наверное, они существуют. Но в тот момент не нашел.

А дальше другое случилось. Во-первых, я опубликовал 1989 году алгоритм системы в своей книге, то есть проблема честности отпала. Во-вторых, изменилась специфика работы людей. Эта система основана на взаимной оценке людей. Раньше люди работали в больших комнатах. Раньше не было электронной почты. И поэтому многие знали друг друга по работе. Сейчас, когда каждый уткнулся в свой компьютер, когда общается по электронной почте, то изменилось представление о том, могут ли люди оценивать друг друга как раньше.

Меня пригласили  провести такую оценку в Центробанке в одном из структурных подразделений. Я там произвел ее, обработал, дал им характеристики. Но я уже тогда столкнулся с трудностями. Поэтому сначала я провел там игры, потому что в играх люди тоже узнают качества друг друга. И стало понятно, что нужна другая система, чтобы сначала люди прошли через игры, а лишь потом оценивали друг друга.

Вас многие называют патриархом русского тренинга. Как вы к этому относитесь?

Да никак не отношусь. Знаете это такой вопрос… В первый раз я столкнулся с этим вопросом когда ко мне обратился наш ученик. В Хабаровске это было, лет 15 назад. Он открывал школу управления в Хабаровске и спросил, могу ли я назвать ее именем Владимира Тарасова?

Я надолго задумался. Думаю, скажу да – нескромность. Скажу, нет – тоже, человек хочет, энтузиаст. Я сказал: мне все равно.

И он назвал?

Назвал и она до сих пор существует эта школа.

Но я хочу сказать, что я раздумывал. Потому что не хочется быть нескромным, но иногда бывает и нескромная скромность. Гордыня, проявляемая через скромность. Это очень трудноуловимая грань. Поэтому я сказал: мне все равно. Называет, не называет. Ни на что не влияет.

Я всегда отношусь как-то, если это влияет на мои управленческие решения. А если не влияет на мои управленческие решения, то я никак не отношусь. Никаких эмоций не испытываю в этом смысле.

Можете ли выделить других игроков рынка. Имена тренеров. Компании. Тех которые вас удивляли за все это время?

Знаете для меня это очень трудный вопрос. Почему? Так же как назвать кто лучший руководитель Черчиль или Гитлер? Или как вы оцениваете Путина? Или Медведева? Эти вопросы для меня трудны, потому что я человек, для которого одно из важных теоретических понятий в нашей школе – это различение твердого и пустого.

На твердое можно опираться. Можно и на пустое, если сделать его абсолютно пустым. То есть комбинация понятий. Я и в практике этим руководствуюсь. Это привычка опираться на твердое.  Поэтому я очень люблю опираться на твердое.

Если бы я бы прошел обучение у разных тренеров я бы сказал, что у этого такие курсы, у того те. Но у меня нет этой практики. А на слухи я не опираюсь. Так что, раз я не учился, Черчиля и Гитлера лично не знал с управленческой точки зрения, то поэтому я молчу.  Если не знал, то с имиджем имеешь дело, больше ни с чем.

Вы подсчитывали, сколько через вашу школу прошло клиентов, скольких людей вы обучили?

Порядка 50 000 человек, наверно. Но мы счет потеряли.

А были ли среди них те, кто смог оказать на вас влияние?

Очень много. Я же у них тоже учусь.

А можете примеры привести?

Что значит примеры привести? Я же имена не называю.

Без имен.

Дело в том, что я не занимаюсь бизнесом как таковым. Я обучаю или консультирую по бизнесу, причем не новичков, а людей, которые могут заплатить за мои консультации, которые довольно дорого стоят.

Почему они меня слушают? По простой причине, потому что я от них параллельно и учусь. Я, узнавая их проблемы, предлагаю им ходы, которые мы вместе обсуждаем. Потом узнаем о результатах: что, как, почему. Это является для меня школой. Для меня самого. Поэтому я от рынка не отстаю и никогда не отстану. Хотя преподаю вечное, так сказать.

20 лет назад были другие понятия, но костяк весь он остается. И в этом смысле нет необходимости читать свежую управленческую литературу, я ее не читаю. Я читаю медленно. Читаю случайные книги. Опираюсь на классиков. Почему? Потому что математика вечна. Как мы будем преподавать алгебру в школе? Преподаем сейчас алгебру, а через 1000 лет та же алгебра будет.

Те сегменты в менеджменте, которые я преподаю — это персональное управленческое искусство, управленческая борьба и другие вещи. Они не требует отклика на злобу дня. Люди знают последние вещи, но классическая управленческая подготовка отсутствует у подавляющего большинства.

Я не отстаю и не отстану от сегодняшнего дня благодаря тому, что я обучаю людей и прежде всего, консультирую. Хотя консультирую я меньше, чем преподаю, но там я знаю и получаю больше. И во время своих занятий я тоже получаю знания. Мне же пишут вопросы. У меня это один из обязательных и очень распространенных жанров – письменные вопросы. У меня их тысячи. И я отвечаю на них. Когда аудитория уточняет вопросы, да и вообще задает, для меня это большая школа.

А чужие семинары я не имею возможности посещать. Я бы посетил бы, но это некое искажение внесет.

Когда-то договорился с Георгием Петровичем Щедровицким, что приду к нему на игру. Это был один из очень серьезных и умных людей в СССР, который породил школу организационно-деятельных игр. Эта школа возникла раньше, чем наша, но она не совсем управленческая, она интеллектуальная. Учит мозг использовать. Хотя и управлению тоже, но в принципе там акцент другой.

Договорились, когда я приеду со своей командой. Так он мне честно сказал: «Володя ты мне всю игру сломаешь». Я не собираюсь ломать, но просто у меня манера такая. Я человек увлекающийся. Как мне только кто-то задачу подкинет управленческую, так я ее сразу начинаю решать.

Останавливаюсь решать чужие проблемы на кофейном перерыве, и, вообще, где угодно. Поэтому мои помощники следят, чтобы ко мне не очень уж приставали, потому что я все забываю на самом деле. Перерыв забываю делать. И из-за этого, если я у другого участвую, я невольно внесу искажения своими действиями . Не тем, что я буду препятствовать. Нет. Я ученик такой очень добросовестный. Я решаю то, что дал учитель. В общем, это мешает.

Я просто когда-то был на гештальте, на психологическом курсе в Эстонии. Там датчане и финны преподавали. И вот там «достал»тренер-датчанин одного из участников группы Парень совсем рассердился на него и не знал что делать, как ответить. Тогда он, молча, взял за руку датчанина и посадил в аудиторию, а меня посадил за преподавательский стол, чтобы я с этим датчанином разобрался.

Это я к тому, что я искажаю. Хотя это вещи такие не скромные. Давайте дальше.

У меня вопрос о планах на будущее.

Планы на будущее: использовать кризис для написания новых книг, которые у меня в голове. Когда в голове книга, то очень тяжело работать, мне надо ее вылить. У меня есть замыслы по книгам, которые я не хочу пока озвучивать, пока не написал. Но это для меня самое главное сейчас. Использовать возможности кризиса.

Так что планы написать книгу. У меня очень серьезные планы на эту книгу, не то, что она прогремит, а то, что я скажу, что я хотел сказать, что я не сказал в других книгах. А это много накопилось и мне надо это написать.

А другие планы посмотреть, как кризис будет развиваться, от этого много зависит. Потому что есть разные сюжеты развития, из которых самый драматичный и самый маловероятный, если доллар рухнет. Тогда это все искорежит вообще. Но пока вероятность маленькая. Но не нулевая. Поэтому ее надо тоже держать в фокусе.

Планов поэтому строить других пока не хочется. Все это выяснится до конца года, будет уже более или менее понятная ситуация. А может, я ошибаюсь, может опять не будет понятно.

У меня последний вопрос. Хоть вы и не любите, но на злобу дня, на тему кризиса. Одной из особенностей ваших тренингов и ваших книг являются китайские притчи, которые вы используете. Можно ли вас попросить для наших читателей рассказать китайскую притчу про кризис?

Я расскажу притчу, но не совсем про кризис. Она про мотивацию. Какую она показывает вещь? Человек имеет некую картину мира из которой вроде бы исходит, но у него в подсознании есть другая картина мира, которая куда более адекватная, более правильная. Он ее не видит, пока не почувствует пинок. Должно произойти что-то серьезное, чтобы он понял. Иначе говоря, человек не говорит себе правду, по какому-то вопросу. То есть, сладкая ложь лучше горькой правды. И он себе сам лапшу на уши вешает. А когда наступает нечто серьезное, он понимает, что это была лапша. И в этом смысле не надо ему говорить, советы давать, надо иногда его заставить отказаться самому себе лгать. И в кризис это очень полезно. Что есть в сухом остатке у себя. Самому себе правду начать говорить. Притча вот на эту тему. И она звучит так:

Ученик обратился к учителю: 

— Учитель, я у тебя долго учусь, но толку никакого. Я тебя уважаю. Все ты говоришь интересно, но я не вижу никакого прогресса от учебы.

— У тебя недостаточная мотивация,- говорит учитель.

— Как недостаточная? Я же на все занятия хожу, все задания выполняю. Горю!

-Нет недостаточная?

— Как так?

— Ну ладно, давай оставим разговор, — говорит Учитель, — потом вернемся к нему. А сейчас смотри, как светит солнце, какая жаркая погода. Мало ли, не будет такой погоды. Пойдем, искупаемся.

Пошли они купаться. Разделись, вошли в воду. Вдруг Учитель схватил за голову Ученика и резко опустил по воду. Долго держит, не отпускает. Ученик брыкается, но Учитель его все равно не отпускает. Ученик практически уже захлебнулся, тогда Учитель его и отпустил. Ученик судорожно отдышался, а понять не может, зачем Учитель так поступил?

Учитель задает вопрос Ученику:

— Скажи, пожалуйста, когда ты был под водой, тебе очень хотелось глотнуть глоток воздуха?

— Очень.

— Вот у тебя была тогда мотивация. А сейчас сравни ее со своей мотивацией к учебе. Теперь ты понимаешь, что такое мотивация?

Что твердое? На что я могу опереться сейчас?  Не говорить бодро самому себе, а опереться. Потому что очень важна адекватная картина мира.

Еще один пример печальный из нашей практики.

Был у меня один ученик. Раньше мы готовили инструкторов делового администрирования. Их было подготовлено больше сотни. Это те, которые проводили конкурсные отборы и т. д. Этот ученик был один из них. Он со мной некоторое время ездил, помогал мне. Он тоже вел занятия, тоже обучал людей.

Но потом один клиент сказал мне про него следующее: «Я у него больше учиться не буду. Недавно мы ехали после курсов в машине. И он мне говорит, слушай, научи меня деньги зарабатывать».

А этот инструктор до этого обучал бизнесу.

То есть это было для него некое прозрение. Вдруг он сам себе сказал, что зарабатывать деньги не умеет по-серьезному. Не понимает, как зарабатывать. А если ты не понимаешь, как зарабатывать, то других учить тяжело.

Я это как пример: говори себе правду. С другой стороны вижу в этом положительное, что он сам себе правду сказал.

Беседовал Алексей Юдин, www.oblakokursov.ru

Леонид Кроль, чья книга «Острова психотерапии» только что вышла в издательстве «Класс», в очередной раз подтвердил, что хороший писатель и есть хороший психолог, а все остальное — от лукавого. То есть психолог, не умеющий писать, — такой же самозванец, как и писатель, не владеющий психологией. Это, в сущности, одна профессия, и нечего выдумывать разнообразные школы, методики и модные термины.

А я и не предполагал, что мемуары современных российских тренеров находятся в фокусе колумнистов «Газеты».

Читать рецензию далее…

Это не было его целью быть учителем у второклашек, но ему приходилось учить всему от английского до математики. Главной изюминкой его уроков было то, что всем предметам Грег обучал с помощью музыки.

В конце-концов, через год, не смотря на сокращение программ в области искусства, ему удалось убедить администрацию школы организовать школьный хор и Грег Брайнберг вновь стал полноправным учителем музыки. Грег не хотел, чтобы его хор пел, набившие всем оскомину детские песенки. Вскоре дети вовсю распевали такие хиты, как «Viva la Vida» от Coldplay, и "1000 Oceans", «Flying Dutchman», написанные Тори Амос.

В 2006 Грег Брайнберг начал выкладывать на YouTube видео с репетециями хора, а также вести блог, регулярно публикуя новости и графики ближайших концертов.

Все шло своим чередом, пока в конце 2008 года блоггер Perez Hilton не опубликовал в своем журнале ссылку на видео хора. Сработал вирусный маркетинг и в одночасье Грег Брайнберг и его детский хор стали знаменитыми. На рождество ролики хора PS22 посмотрели более 2 000 000 раз.

Тут же появлились публикации в прессе, участие в программе «Доброе утро Америка» и других телевезионных шоу. Встречи с музыкантами, в том числе и Тори Амос, которая расплакалась перед телекамерами, когда дети пели ей ее собственные песни. Музыкальные продюсеры стали приглашать детей из хора в свои музыкальные проекты, а концерты хора расписаны на много месяцев вперед.

Это история об Учителе или Тренере, если хотите. История о том, как человек занимаясь своим любимым делом, не смотря ни на что, смог достигнуть успеха и продолжил двигаться дальше.

Предлагаю Вам послушать несколько песен из репертуара детского хора нью-йоркской государственной школы №22. Я уверен, что вам понравится.

«Viva la Vida» by Coldplay

«Just Dance» by Lady Gaga

«Eye Of The Tiger» by Survivor

«Jóga» by Björk

В этот раз, общение состоялось с учредителем компании «ЦКТ 21 век» Тахиром Юсуповичем Базаровым, который любезно согласился побеседовать после защиты диплома одного из своих студентов на психфаке МГУ. 

Я хотел бы начать, наверное, совсем с начала, с вашей учебы в университете. Тахир Юсупович, почему  вы поступили на психфак МГУ?

Это имеет отношение к моему интересу к людям, к их развитию, к групповым формам деятельности. Меня всегда интересовало почему вместе люди могут сделать с одной стороны много больше, чем каждый в отдельности, а с другой стороны, в некоторых ситуация не сделать ничего. И где тот ключик который позволяет понять эту закономерность и механизмы? Вот поэтому меня и заинтересовал психфак и я на нем учился.

Мне повезло, что в то время когда я учился здесь были совершенно замечательные люди. Некоторые из них сейчас мои коллеги. Они увлекли меня многими направлениями и активностями, в том числе и тренингами.

Я не могу не назвать таких имен, как Лариса Андреевна Петровская, которая тренинг в нашей стране по сути сделала не ругательным, но научно обоснованным словом. Чем интересна наука? Она позволяет обсуждать не только сиюминутные вопросы, но и увидеть корни. Почему все так происходит, почему происходит усиление познавательных процессов, эмоциональный подъем, если нам удается групповую атмосферу сделать управляемой с нашей стороны? Это конечно фантастический результат ее наблюдений, исследования и практики. Светлая ей память.

Не могу не назвать Адольфа Ульяновича Хараша, который тоже внес свой вклад и в мое становление и вообще в развитие тренинга в стране. Он интересовался тем, как разрешаются проблемы. Например, у вас есть проблема и у меня есть проблема. Когда это только наши собственные проблемы, часто они не решаемы. Но когда мы встретились с вами вдвоем, вы мне рассказали о своей проблеме и я увидел или услышал, что у вас есть это проблема, то моя рассасывается. Понимаете? Это эффект взаимной индукции, который оказался очень значимым с точки зрения гуманистической линии начала тренинговых процессов.

И конечно спасибо факультету психологии МГУ, потому что здесь это впервые рассматривалось и продолжает рассматриваться, как целое направление, как область исследований. Вот почему психфак.

В дальнейшем, в рамках факультета вы продолжили заниматься научной деятельностью?

Я в разных местах, на самом деле, работал, продолжая эту линию. Это была система МВД СССР. Это был аппарат правительства России, уже новой России. И потом да, опять факультет и ряд собственных компаний, которые я создавал и продолжаю создавать.

Именно работа в системе МВД дала вам первую практику оценки персонала и разработку методик с ней связанных?

Да, в значительной степени. Опыт середины 80-х годов был интересен тем, что я участвовал в разработке видеотренингов. По тем временам такого типа обратная связь была местами очень шокирущей. Человек впервые видел себя на экране и возникало много феноменов, которые позволяли делать более точную самооценку и корректировать какие-то поведенческие характеристики. Мой интерес к ассесмент-центрам как раз в то время и проявился.

Я обратил внимание, что среди ваших клиентов довольно много государственных компаний, властных структур. С чем это связано? Это специфика вашей работы или вы вошли в нужное время в нужную реку?

С одной стороны да, это связано с моей работой в аппарате правительства в начале 90-х. Тогда мне пришлось создавать специальную методику для оценки государственных служащих. Эта методика использовалась при аттестации представителей президента, еще при Ельцине. Потом была создана методика по оценке антикризисных управляющих. В России в 93 году только-только возникла такая профессия «антикризисный управляющий». Моя методика легла в основу оценки и отбора этих людей. Через нее прошло порядка 15000 человек и были выбракованы те, кто не мог работать в условиях антикризисного управления. Оставшиеся же показывают до сих пор очень хорошие результаты. Как представители президента, так и управляющие.

В 99 году вы защитили докторскую диссертацию и как я понимаю эта методика, о которой вы говорите, легла в ее основу?

На одной методике докторскую не защитить. Там было 10 методов и 7 технологий, которые частично были мною разработаны, частично адаптированы, но абсолютно все использованы на практике. Поэтому там не только оценочные технологии, там в том числе тренинговые технологии, технологии внутрикорпоративной подготовки, кадровое консультирование, и кадровая психодиагностика, как специальная специфическая технология. Это был такой комплекс.

Я защищал право гуманитарного консультирования на жизнь. Причем на жизнь не только в практике, но и на жизнь в науке. Потому что для меня было важно, чтобы идущие вслед за мной имели возможность писать дипломы на эти темы, защищать кандидатские работы. С тех пор 10 человек у меня защитили кандидатские, а в прошлом году была защищена первая докторская, где я выступил научным консультантом.

Я считаю, что диссертации нужны именно для этого, для того чтобы устраивать прорывы в каких-нибудь областях, которые считались либо несущественными, либо не имеющими к нам отношения, либо теми неприкасаемыми, где наука не должна этим заниматься.

А я считаю, что наука должна этим заниматься.

Много ли сейчас, кстати, дипломных работ бизнес-направления?

Сейчас уже прилично, я думаю около 25-30% дипломников работают в этом направлении, чего не было когда я защищал докторскую. Тогда это считалось идиотическим и стыдным.

Мы здесь выходим на очень интересный феномен. В научном смысле интересный. Ну например, как соединить индивидуальные и групповые цели? Как сделать так, чтобы кооперативная стратегия взаимодействия встречалась в конкурентной среде? На самом деле это важно. Потому что дипломная работа, которая будет защищаться через несколько дней, одним из моих студентов, она как раз посвящена теме кооперативных стратегий в конкурентной среде. И исследования показывают, что большего результата и успеха достигают те, которые умеют это делать в условиях конкуренции.

А как вы пришли к тому, что открыли свою компанию, начали свой бизнес? Что послужило катализатором?

Молодежь. Мои ученики сподвигли меня на это.

Я вообще мыслил, и мыслю до сих пор, в терминах школ. Было бы замечательно создать свою школу.

Это было в 1999 году. Они сказали, что сейчас все создают компании, у всех есть какие-то организации, давайте мы тоже создадим. Я с ними согласился и сказал, создавайте, я готов быть учредителем. Все что нужно с моей стороны я сделаю, но вы создавайте. Пусть для вас это будет опыт создания своей организационной структуры. Они создали. В 1999 году.

Я компанию возглавил. Эти ребята сейчас уже создали свои компании, работают в других местах. Кто-то на госслужбе (на хорошем уровне), кто-то в бизнесе, кто-то в образовании, но мне кажется, что для них опыт создания ЦКТ был еще и таким фактом биографии, который позволил им не боятся этого мира. Я-то его не боюсь по одной простой причине: я был в свое время в комсомоле, секретарем комитета комсомола школы, участвовал в стройотрядах, поэтому я этого мира не боюсь. Я знаю, что всегда можно и нужно быть активным, решать те задачи, которые волнуют людей.

Но я заметил, что у молодежи сейчас есть такой пунктик своеобразный: «Не-не-не! Надо, нефтью заниматься, или газом». Нет, я считаю, что гуманитарное знание, продукты и услуги гуманитарного свойства они стоят не дешевле, а то и дороже, чем нефть газ и все остальные ресурсы.

В вашем бизнесе чего больше, тренинговых услуг или консалтинга и оценки?

Я бы разделил наш бизнес на 4 составляющих. Они все взаимосвязаны, но тем не менее они самостоятельны.

Первое — это обучение. Это не тренинги, это просто обучение стационарное. Нормальное обучение подготовка людей, в разных областях начиная с HR. Стали готовить. Это была одна из первых программ подготовки в России и она до сих пор существует.

Внутри этого направления в 2000 году отпочковалась деятельность по подготовке тренеров. Программа «Тренинг-менеджмент». Она до сих пор с успехом идет и я с удовольствием наблюдаю за результатами наших выпускников.

Еще внутри этого направления последние 3-4 года стало вырастать направление экзистенциального свойства: экзистенциальная психология, экзистенциальная психотерапия и т д. Это связано с тем, что сейчас у многих людей в России возникает возврат к осмыслению происходящего, поиск новых смыслов, новых ценностей. И это замечательно. Мы это поддержали, разворачивая эту активность.

Второе направление консультационное. Сюда бы я отнес оценочные процедуры, консультирование по организационному развитию в чистом виде, и тренинги, которые специальным образом разрабатываются и проводятся под конкретную задачу.

Третье направление экспериментально-исследовательское, когда мы сами находим объекты и проводим исследование того что происходит. Сами себя готовим к будущему, к лучшему пониманию будущего.

А кто выступает заказчиком?

Я сам лично выступаю заказчиком, а клиентами могут быть кто угодно. И бизнес-структуры и государственные структуры.

Четвертое направление — это все что касается издательской деятельности. Ведь все эти материалы надо приводить в божеский вид, надо это все издавать. Люди должны читать, критиковать нас. А иначе как мы будем развиваться?

Таким образом, всего четыре основных направления из которых тренинг один из ключевых элементов. В широком смысле тренинг: индивидуальный коучинг, командообразование, игры, а иногда большие игры на несколько сотен человек. Так что это в широком смысле тренинг.

Если оглянуться на других игроков рынка, можете ли вы выделить тех на кого вы равнялись или тех кто вызывал беспокойство, кто не оставил равнодушным?

Не знаю. Я себя никогда не позиционирую себя как человек, который находится на рынке. У меня как бы свой собственный рынок и в этом смысле я даже не конкурирую ни с кем. Поэтому я не могу называть компании, я могу называть имена людей, которые мне кажуться очень интересными, с которыми интересно встречаться, что-то обсуждать.

Это Борис Мастеров, очень приятный мне человек и коллега. Юрий Жуков, наш совершенно блестящий профессор. Михаил Иванов, который тоже у нас работает на психфаке, прекрасный консультант и тренер, очень глубокий человек.

Я знаком еще с игротехническим направлением, начало которого берет от Георгия Петровича Щедровицкого, но это немножко другое. Там тоже много людей, которых я уважаю и считаю их высокими профессионалами

Что ждет российский рынок консалтинга в будущем, и что происходит сейчас?

Мне кажестя, что рынок сейчас немножко замер и «скукошился» в силу происходящего вокруг. Этот маятник все время качается между двумя полюсами. Один полюс я бы назвал технически-экспертным, а второй я бы назвал гуманитарно-процессуальным. И сейчас маятник качнулся в сторону экспертного полюса. Думаю что в этом отношении компании могут сильно проиграть (хотя клиент всегда прав и он волен делать свой выбор) из-за того, что в ожидании экспертных решений они могут потерять самое ценное, что у них есть — это их люди, их персонал. Могут потерять социальный капитал, который есть у них в компаниях. Поэтому те из нас кто продолжает работать на социальный капитал компаний, работают на свое будущее.

Я бы не сказал, что сейчас для нас тяжелая ситуация. Сейчас достаточно работы, которая выстроена и ориентирована в будущее. Года через два этого типа услуги потребуются в полной мере.

Диспетчер, который может в одну секунду принять решение, может спасти жизни 300 с лишним человек, только по одной простой причине, потому что он профессионально ориентирован, у него есть профессиональная мораль. Это дорогого стоит. С точки зрения жизни людей, с точки зрения жизни бизнеса и его развития.

Кого бы вы могли выделить из своих клиентов? Какие произошли изменения на стороне клиентов после тренинга? Ведете ли такие наблюдения?

Здесь два момента: первый связанный с изменением их жизни, и второй связанный с нашей жизнью. Иногда клиент может на нас так повлиять, что у нас в жизни многое может изменится.

Давайте начнем свашего вопроса. Что в жизни поменялось? Иногда ведь не знаешь какие факторы и повлияли, если честно. Вот у меня был небольшой эпизод работы с питерским «Зенитом» и я не могу сказать, что благодаря моим усилиям он взял Суперкубок. Но это было так. При мне происходило. Не знаю. Наверное это самый неожиданный из всех результатов, которые у меня были.

Не менее неожиданный был результат, когда нам удалось снять проблему. Две совершенно жуткие были ситуации. Обе не свежие. Обе связанные с кризисами.

Одна была связана с кризисом 93 года. Шахта Воргашорская, которая бастовала и перестала бастовать после нашего участия. Вторая — это когда удалось превентивно снять большой намечавшийся взрыв вкладчиков Инкомбанка после того, как он обанкротился в 98 году. Я думаю для меня это был очень сильный и очень мощный урок. Когда нам удалось найти решение в этих случаях, было ощущение сделанного чего-то очень важного.

Из чисто тренинговых проектов я бы добавил сюда тройку Союза Правых Сил, которую я тренировал и они вошли в Госдуму. Вошли, правда, не надолго. Но по крайней мере та задача, которая стояла передо мной как перед тренером, была решена.

С точки зрения воздействия на нас, сильное влияние оказал проект по Приволжскому федеральному округу с Кириенко. Очень сильное влияние. Потому что я понял, что такое инвестировать в человеческий капитал. Во-первых, как считать возврат этих инвестиций, во-вторых, я понял как создавать сетевые эффективные управленческие команды, распределенные по огромной территории. Это был для меня колоссальный урок.

Второй проект из такой серии — это Фабрика звезд Аллы Пугачевой. Я получил потрясающий урок для себя, когда тренировал фабрикантов. Я там освоил столько методов, которыми я не владел до начала проекта, что когда я вышел из этого проекта я им низко поклонился за их работу, за то как они это все устроили.

Это была обратная сторона. Многие вещи ведь просто не показывались. Хочу сказать, что те отношения с консультантом, которые были выстроены, они были очень деликатными, очень этичными. Поэтому то, что я не советовал показывать по телевизору, они и не показывали никогда. И слава Богу они не ссылались на это страшное слово рейтинг, когда ради рейтинга что-то надо показать. Первый канал, в этом смысле, потряс меня высокой этичностью.

Давайте поговорим о будущем. Что ждет вас в научной деятельности, в бизнесе? Какие приоритеты, какие цели, куда движитесь?

Я думаю, что мы очень близко подошли к большой тематической области под названием «психология управления организационными культурами». Эта тема будет меня сильно занимать в ближайшие года 2-3 точно.

Причем в этой теме для меня является ключевым то, что многие вещи сегодня происходят в виртуальной среде. Методически это для меня главная вещь. Я думаю, что года через 2-3, в виртуальной среде мы будем проводить очень надежные ассессменты. Безусловно в виртуальной среде будем передавать знания и думаю, что через 2-3 года я смогу показать виртуальную симуляционную игру, в которую играют люди находящиеся не только в разных регионах, но и странах, в ходе, которой они сами создают новые знания. Я выступаю в качестве главного сценариста, который предложит начальную версию игры, дальше я фассилитирую сам процесс происходящего и в конце выступаю как один из участников аналитической группы, которая анализирует последствия того, что было сделано.

Картинка может показаться вам фантастической, но она вполне реальна.

Я сразу думаю о барьерах, которые возникают с применением компьютерных технологий, дистанционных форм. Есть идеи как их избежать?

Сейчас мы это делаем экспериментально, проводим этот эксперимент на себе уже 8 месяцев. И мы видим эти барьеры, мы понимаем с какими трудностями мы сталкиваемся, мы проводим рефлексию всего этого. Кое что удается, кое что требует дальнейшей проработки.

Я думал, что должен быть барьер отсутствия эмоционального контакта. В межличностном общении эмоциональный контакт очень важен. Казалось, что его нет в виртуальном. Ничего подобного! Есть. Можно это сделать. И даже не совсем обязательно привлекать видеоряд. Мы можем так виртуозно и удивительно передавать эмоции через тексты, которыми обмениваемся друг с другом, что возникают настоящие ощущения, настоящие эмоциональные переживания в разных концах, в разных рабочих местах, где люди работают.

В этом смысле не это главное препятствие. Главное препятствие тоже самое, которое у нас в реальном контакте существует. С одной стороны оно связано с большим сопротивлением собственным стереотипам, когда люди не слышат, хотя вроде бы слушают. Вроде бы при них все происходит, все написано, но не происходит ни каких изменений. Новая информация не принимается и не адаптируется. Это один из ключевых моментов. Научится таким образом выстраивать коммуникацию, чтобы добиться единого коммуникативного пространства между участниками. А там внутри есть эмоциональное и понятийное пространство.

Метафора очень простая - это джаз. Выход в импровизацию. Никакой импровизации не может быть, если мы с вами не согласовали тему. Если у вас свое чтение темы, то пожалуйста, предлагайте вариацию, украшайте эту тему. Но это же не означает, что я не могу этого услышать. Я услышу вашу вариацию и предложу свою. И после того как мы выйдем на эту возможность диалога мы создадим новое произведение, которого никогда не было.

Мы попробовали с Билайном это сделать в прошлом году, и вы знаете, мы получили очень хорошие результаты. И действительно такой джаз вполне возможен.

И напоследок, обращение к нашим читателям на злобу дня: чтобы вы им посоветовали в эпоху экономического кризиса? На что нужно обращать внимание?

Я бы предложил формулу трех «В».

Первое «В». Сегодня надо максимально инвестировать в развитие собственного ВООБРАЖЕНИЯ. Нет воображения, нет представления о будущем. Здесь же тема мечты. Прикосновение к мечте это и есть путь к нахождению цели, ради которой стоит что-то делать.

Второе «В» — это ВНИМАНИЕ. Самая большая проблема, которая сегодня возникает — это небрежность. Не допускайте небрежности. Ни в чем. Ни в словах, ни в письмах, ни в поступках. Потому что через детали мы сможем понять в чем особенность ситуации. А она меняется очень быстро.

И третье «В» — это ВОЛЯ. Правильно сказано, что благими намерениями вымощена дорога в ад. Осталось из этого сделать урок, что рай дорога вымощена, но не менее благими, а может быть и достойными поступками. Поэтому переход из того что я должен сделать, к тому, что я реально сделал, мне кажется это самое важное.

Если мы подбираем или разрабатываем тренинговые программы, то надо это видеть всегда. Насколько развивается воображение моих сотрудников и мое собственное? Насколько удается им развить способность предвидеть, способность быть проактивными, способность быть прогностичными. Насколько это позволяет им быть более внимательными к деаталям? Насколько это им дает возможность практиковать полученные навыки?

Беседовал Алексей Юдин, www.oblakokursov.ru

Образование:
Высшее. МАДИ, МГПИИЯ им. Мориса Тореза, ГФА. 

Специалист-практик в области маркетинговых коммуникаций с 14-летним стажем. 

Прошел путь от менеджера по планированию рекламных кампаний в СМИ и на других носителях до генерального директора рекламного агентства. Работал в ГК «Видео Интернешнл», Navigator DDB, КГ «Максима» и др.

Основной опыт практической работы:
Медиапланирование, стратегическое планирование, креатив. Имеет презентационный опыт как в РФ, так и в ряде зарубежных стран: Венгрии, Швеции, Великобритании и др. Работал, в частности, с такими клиентами как Shell, DHL, Novartis CH, Seita, Stollwerck (Alpen Gold), Лукойл, Джек-пот, McDonald's, Петросоюз (Моя Семья и др.), МТС, Диксис, Спортмастер, Скит.

Преподает медиапланирование по собственной оригинальной методике, сочетающей простоту и логичность изложения материала с элементами развлечения и наглядности. 

Ведет курс для специалистов по маркетингу в Московской Международной Высшей Школе Бизнеса «МИРБИС».

С Владимиром Работягой я познакомился когда мы работали над проектом для компании «Русский Алкоголь». Владимир проявил свой опыт, мгновенную реакцию и неиссякаемую энергию.

Позже мне удалось привлечь Владимира как автора электронного курса «Практическое медиапланирование». Аналогов у этого курса на рынке пока нет. Специалист по маркетингу или менеджер по работе с РА, пройдя этот курс смогут разговаривать на одном языке с рекламными агентствами, сэкономят деньги на рекламе и правильно смогут спланировать кампанию продвижения. И все это благодаря практическому опыту автора.

Уникальный получился продукт. 

Ссылка на демо-версию откроется после того, как вы зарегистрируетесь на сайте.