Вопросы

1. Я мотивирую других, чтобы они работали на достижение командных целей.
2. Я помогаю другим, чтобы они могли принять участие на совещаниях команды.
3. Я работаю над тем, чтобы в команде была дружеская атмосфера.
4. Я четко сосредоточен на сроках, в которых команда должна закончить работу.
5. Я всегда стараюсь, чтобы у каждого члена команды была возможность высказаться.
6. Я стараюсь добиться конечных решений и ищу возможные альтернативы.
7. Я стараюсь заниматься конфликтами и решать их, если они появляются в команде.
8. Я подталкиваю других на достижение хороших результатов.
9. Я эффективно управляю своим временем и временем команды.
10. Я поддерживаю хорошие идеи, высказанные кем-либо из членов команды.

Шкала ответов

1. – почти никогда
2. – иногда
3. – от времени
4. – почти регулярно
5. – всегда

Нацеленность на результат: вопросы 1, 4, 6, 8, 9.

Нацеленность на состояние команды и отношения в команде: вопросы 2, 3, 5, 7, 10.

Сложив все баллы вы сможете определить баланс между нацеленностью на результат и нацеленностью на состояние команды.

Как работать с тестом

В каждом разделе распределите 10 баллов между данными утверждениями. Какие из них, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Баллы можно ставить напротив нескольких утверждений или, в крайних случаях, напротив всех или только одного.

Раздел I — Какой вклад я , по моему мнению, могу внести в работу команды

1. Я думаю, что могу быстро определять и получать выгоду от новых возможностей.
2. Я могу работать с разными типами людей.
3. Вырабатывать идеи — моя естественная черта.
4. Я могу определять в людях нечто значимое, что может способствовать достижению общей цели и привлекать их к совместной работе.
5. Способность до конца осуществлять задуманное во многом имеет отношение к моей личной результативности.
6. Я готов испытать негативное отношение к себе, если результат будет этого стоить.
7. Обычно я чувствую, что является реальным в исполнении и наверняка сработает.
8. Я могу аргументированно изложить преимущества альтернативных вариантов действия, не будучи при этом предвзятым.

Раздел II — Моими слабыми сторонами в командной работе могут быть следующие

1. Мне сложно работать в нормальном режиме, пока собрания проходят без должной организации и контроля.
2. Я склонен быть слишком великодушным по отношению к тем, кто имеет убедительную точку зрения, но не освещает ее должным образом.
3. У меня есть склонность слишком много говорить, стоит только команде подойти к воплощению новых идей.
4. Задачи, которые я ставлю перед собой не всегда соответствуют целям всей команды, поэтому мне не так легко присоединиться к коллегам.
5. Когда нужно сделать какое-либо задание, я иногда могу казаться слишком напористым и требовательным.
6. Мне сложно быть первым, вероятно потому, что я слишком сильно реагирую на мнение других.
7. Когда мне в голову приходят какие-либо идеи, я так увлекаюсь ими, что теряю связь с реальной действительностью.
8. Мои коллеги склонны упрекать меня в том, что я слишком переживаю за тот или иной момент в работе без всяких на то оснований.

РАЗДЕЛ III — Когда я работаю над проектом вместе с другими

1. Я могу влиять на людей без всякого давления на них.
2. Присущая мне бдительность помогает избежать ошибок и оплошностей.
3. Я готов прибегнуть к давлению, чтобы быть уверенным, что время на собраниях не тратится впустую, и что дискуссия не уходит в сторону от решения поставленной задачи.
4. На меня можно рассчитывать как на человека, всегда имеющего в запасе свежие идеи.
5. А всегда готов поддержать дельное предложение, которое принимается в общих интересах.
6. Я всегда стремлюсь быть в курсе последних событий, новых идей и разработок.
7. Я полагаю, что моя рассудительность и способность трезво оценивать ситуацию может помочь в принятии верных решений.
8. На меня можно положиться, когда нужно организовать и проследить за выполнением серьезной работы.

РАЗДЕЛ IV — Мой подход к работе в группе

1. Я не слишком заинтересован в том, чтобы лучше узнать своих коллег.
2. Я не боюсь оспаривать взгляды других или остаться в меньшинстве.
3. Я обычно могу найти нужный аргумент, чтобы доказать несостоятельность той или иной идеи, или необоснованного предложения.
4. Я полагаю, что у меня есть талант заставить всех и все работать, когда надо привести намеченный план в исполнение.
5. У меня есть склонность избегать очевидные вещи и выступать с неожиданными идеями.
6. Любую работу я стараюсь выполнить в совершенстве.
7. В работе я готов использовать связи и контакты за пределами самой команды.
8. Хотя для меня важны и интересны все мнения, я не колеблюсь в принятии решения, когда это надо сделать.

РАЗДЕЛ V — Я получаю удовлетворение от работы потому , что

1. Мне нравится анализировать различные ситуации и просчитывать всевозможные варианты.
2. Мне интересно находить практическое решение проблем.
3. Мне нравится думать, что я способствую налаживанию хороших рабочих взаимоотношений.
4. Я могу влиять на принятие решений.
5. Я могу встречать с людей, у которых имеются свежие предложения, идеи и разработки.
6. Я могу склонять людей к согласию принять необходимый в данной ситуации план действий.
7. Я внутренне чувствую тот момент, когда должен бросить все свои силы на выполнение того или иного задания.
8. Мне нравится находить в работе моменты, когда требуется подстегнуть свое воображение, чтобы найти верное решение.

РАЗДЕЛ VI — Если бы мне неожиданно дали трудное задание, которое я должен выполнить в ограниченный период времени и с незнакомыми мне людьми

1. Перед тем как предпринимать какие-либо действия, я бы на время «отошел в сторону», чтобы найти выход из создавшегося положения.
2. Я стал бы работать вместе с человеком, у которого наиболее конструктивный подход к делу.
3. Я бы нашел способ уменьшить объем работы, с учетом того, какой вклад в выполнение задания могут внести другие участники.
4. Не откладывать дело в долгий ящик — моя врожденная черта, которая в данном случае помогла бы мне не отстать от графика.
5. Полагаю, что я оставался бы спокойным и хладнокровным, при этом сохраняя присущую мне способность ясно и правильно мыслить.
6. Я бы сохранил приверженность поставленной цели даже под давлением со стороны других.
7. Я был бы готов взять инициативу в свои руки, если бы почувствовал, что группа не продвигается вперед в выполнении задания.
8. Я бы открыл дискуссию, чтобы стимулировать появление новых идей и, таким образом, сдвинуть дело с мертвой точки.

РАЗДЕЛ VII — Работая в группе, я испытываю следующие проблемы

1. Я склонен выказывать свое нетерпение к тем, кто, по моему мнению, тормозит продвижение вперед.
2. Другие могут критиковать за то, что у меня слишком аналитический подход к делу и что я не достаточно доверяю свой интуиции.
3. Мое желание каждый раз быть уверенным ,что работа сделана так как надо, может сдерживать сам процесс ее выполнения.
4. Я склонен легко впадать в скуку при выполнении той или иной работы, и поэтому могу рассчитывать только на остальных участников, которые могут меня приободрить.
5. Мне очень сложно браться за работу, пока не ясна ее цель.
6. Иногда мне трудно донести до других суть моих мыслей и идей.
7. Мне неловко требовать от других то, чего я не могу сделать сам.
8. Я не решаюсь «скрещивать шпаги» ,когда дело доходит до настоящего противостояния.

Подсчет баллов

Пожалуйста, перенесите баллы, набранные по каждому разделу в таблицу А. Таким образом, вам потом будет легче разместить их в таблице В, буквы в которой расположены в произвольном порядке.

Выделите 3 роли в команде по Белбину предпочтительные для вас.

Председатель/Координатор

Черты: Спокойствие, уверенность в себе

Положительные качества: Отношения с людьми строит по принципу — человек познается не на словах, а в делах.

Возможные недостатки: Может иметь заурядный ум и низкий творческий потенциал

Формирователь

Черты: Энергичный, дружелюбный, активный

Положительные качества: Напористость и готовность бросить вызов бездействию

Возможные недостатки: Склонен к провокациям. Нетерпелив

Гуру

Черты: Индивидуалист, глубоко мыслит, не такой как все

Положительные качества: Одаренность, талант, воображение, ум, знания

Возможные недостатки: Витает в облаках, не склонен вдаваться в практические детали или правила протокола

Контролер/ Оценщик

Черты: Рассудительный, неэмоциональный, предусмотритель

Положительные качества: Верность суждений, благоразумие, непробиваемость

Возможные недостатки: Нехватка вдохновения неспособность заинтересовать других

Внедренец

Черты: Консервативный, предсказуемый, трудолюбивый

Положительные качества: Организаторские способности, практический ум

Возможные недостатки: Тяжело воспринимает новые идеи и предложения

Исследователь ресурсов

Черты: Экстраверт, увлеченный, любопытный

Положительные качества: Способность сходиться с людьми, исследовательские способности

Возможные недостатки: Быстро гаснет интерес к деятельности, как только теряется цель

Исполнитель

Черты: Кропотливый, организованный, добросовестный

Положительные качества: Способность блестяще доводить дела до конца

Возможные недостатки: Много волнуется по пустякам

Командный игрок

Черты: Общительный, чуткий

Положительные качества: Способность реагировать на людей и культивировать сообщество

Возможные недостатки: Нерешительный в трудные моменты

Ренсис Ликерт / Rensis Likert (1903-1981)

Основной целью деятельности Ликерта в Институте социальных исследований было определение различных стилей управления и их влияния на бизнес. Итогом его работы стала карта стилей руководства, состоящая из 4-х систем управления.

Авторитарная система, основанная на эксплуатации 

Руководство осуществляется по­средством страха и принуждения. Коммуникации верти­кальные и односторонние, направлены лишь сверху вниз. Решения принимаются наверху закрытым образом, так как руко­водство психологически удалено от подчиненных.

Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве

Управление осуществляется больше пряником, чем кнутом, но подчиненные все равно рассмат­риваются как обслуживающий персонал. Наверх попадает лишь угодная боссу информация. Основные ре­шения принимаются в верхах, с очень малой долей участия нижестоящих уровней.

Консультативная система 

Начальство пользуется кнутом и пряни­ком, но пытается при этом общаться с подчиненными. Ин­формация двигается как сверху вниз, так и в обратном на­правлении, но все еще встречает препятствия при движе­нии наверх. Важные решения все еще принимаются навер­ху и спускаются вниз.

Система основанная на участии группы

Руководство предо­ставляет материальные вознаграждения и стремится до­биться участия подчиненных в группах при принятии ре­шений. Руководители устанавливают цели и трудятся на­равне с подчиненными, чтобы вдохновить их на более высо­кие достижения. Коммуникация без какого-либо сопротивления осуществляется в обоих направлениях, а также по горизонтали — с равными по положению. Руко­водство пребывает в психологическом контакте с подчи­ненными. Принятие решений осуществляется в процессе участия: рабочие группы интегрированы в общую структу­ру организации и координируются с помощью «связываю­щего звена» — в идеале в лице руководителя команды или отдела, который является одновременно и частью группы, и относится к руководству.

Исследования Ликерта позволили предположить, что низкоэффективные отделы в основном находились под ру­ководством «ориентированных на технологические процес­сы» начальников, т. е. менеджеров-тейлористов, которые обеспечивали соблюдение подчиненными «предписанного рабочего цикла и надлежащей нагрузки в соответствии с имеющимися стандартами».

Руководители с лучшими показателями производитель­ности были скорее «ориентированы на подчиненных» и счи­тали своей основной задачей работу с людьми, а не с зада­чами, и уделяли внимание созданию эффективных рабочих групп, которым, в свою очередь, ставились высокие стандар­ты работы. Такие руководители осуществляли только общий, а не тотальный контроль, и были больше озабочены целями, чем методами. Они также дозволяли максимальное участие подчиненных в принятии решений.

Благодаря этим исследованиям Ренсис Ликерт вывел следующие отличия между отношениями в эффективной и неэффективной команде.

Применение различных систем Ликерта при руководстве отделом продаж дает очень интересные результаты. Но об этом в следующий раз.

Хорошая идея для корпоратива?

GoTraining — это первый российский интернет-магазин, предлагающий подобное тренинговое оборудование и комплекты для деловых игр. Их использование в тренинге, позволяет внедрить в обучение подход, основанный на опыте. После каждой игры участники размышляют над тем, как они смогли достигнуть своего результата в группе. Индивидуальные размышления перетекают в управляемую дискуссию, где сначала обсуждается то, что шло хорошо, а что не очень хорошо, а затем обсуждаются и согласовываются пути совершенствования.  

Игра "Командный рисовальщик"

Кроме игр в магазине продается оборудование для проведения фасилитаций. Это различные стенды, специальные карточки, маркеры, стойки. Все это позволяет эффективно организовывать работу групп размером от 20 до 500 человек на конференциях, слетах дилеров, деловых играх и open space. Поставщиком оборудования для проведения фасилитаций является английская компания Pinpoint Facilitation.

Фасилитация — это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей.

Ассортимент интерент-магазина замечательный и очень волнительный для многих тренеров. И можно даже закрыть глаза на страшный дизайн и неудобную навигацию. Но вот цены. Вы видели эти цены?

Например, чемодан «Новарио», куда кроме самого чемодана входят маркеры, модерационные карточки, ножницы и клей, стоит 19 314 руб.

Я, конечно же, понимаю, что в Англии этот же чемодан стоит 425£ и небольшая вилка, с которой он здесь продается, обусловлена транспортными расходами и переводом инструкций на русский язык. Но что-то мне подсказывает, что здесь маржа 1000% минимум.

1. Ясное видение задачи
Все члены команды определили и приняли задачу

2. Неформальная обстановка
Всем членам команды нравится быть вместе. Они свободно общаются в непринужденной атмосфере.

3. Участие
Каждый член команды играет одинаково важную роль в достижении целей команды

4. Слушание
Каждый члены команды способен слушать все, что говорится без вынесения суждений

5. Свобода высказываний
Каждый член команды свободно выражает свое мнение.

6. Консенсус
Консенсус = общность, но не единогласие. Консенсус достигается тогда, когда все члены команды принимают решение и считают его своим несмотря на предыдущие разногласия. Это не решение большинства, а согласие каждого поддержать решение.

7. Четко определенные роли и задачи
Каждый член команды должен иметь четко определенную роль; должны быть приняты ясные решения, которых необходимо придерживаться. Каждый член команды должне знать, что входит в его обязанности и помогать другим узнать это.

8. Лидерство
Все члены команды должны чувствовать себя ответственными за успех, так как в случае неудачи это будет общая неудача

9. Самооценка
Хорошие эффективные команды подвергаются формальной и неформальной самооценке как можно чаще.