Анализ этих семи контекстов позволяет планировать перемены в компании концентрируясь не только на очевидных факторах, таких как необходимость новой структуры для поддержки перемен. Однако, как мы знаем, компания — это сложный механизм и если одна часть компании претерпевает изменения, то это не может не отразиться на остальных.

Планируя перемены, следует иметь это в виду. Нет необходимости менять все уровни, особенно, что касается развития и переходного периода, но если все они не будут учтены, то Вас могут ждать неприятные сюрпризы. Трансформация требует, чтобы все уровни были задействованы в одном направлении.

Тестирование по методике 7S

Модель 7S можно принять за основу перемен в управлении. Она дает вам перечень областей, которые требуют пристального внимания и интеграции для успешного применения стратегии.

Настоящая анкета может быть использована для изучения эффективности каждого организационного элемента. Вам необходимо обдумать каждое утверждение и решить, насколько оно верно в отношении вашей организации.

Стратегия

1. Длительная стратегия и планы ясно определены

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

2. Длительная стратегия и планы сообщены

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

3. Направление и видение бизнеса ясны

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

4. Менеджеры нацелены как на средний и долгий, так и на кратковременный бизнес

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Структура

5. Людские ресурсы на максимальном уровне

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

6. Ресурсы организованы в соответствии с приоритетами бизнеса

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

7. В организации используется минимальный контроль и минимальное количество уровней управления

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

8. Четкие рамки ответственности и подотчетности

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

9. Права и обязанности хорошо сбалансированы

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

10. Структура организации гибкая в отношении к различным ситуациям и изменениям нужд клиентов

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

11. Структура организации скорее интегрирована, чем разрозненна по обособленным департаментам

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Стиль

12. Распределение ответственности и нововведения поощряются

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

13. Управление направлено помогать, а не говорить, что делать

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

14. Индивидуальные и групповые достижения признаются и награждаются

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

15. Результаты измеряются согласно объективным стандартам

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

16. Цели требовательные, но но достижимые

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Общие ценности

17. Высокий уровень преданности делу

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

18. Уверенность в ценности предлагаемых товаров и услуг

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

19. Уверенность во внутреннем сотрудничестве на всех уровнях

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

20. Сотрудники решительно настроены на постоянное совершенствование

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Персонал

21. Человека ценят как личность и относятся с уважением

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

22. Человеческие способности и потенциал распознаются и используются в положительных целях

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

23. Набираются в основном высококвалифицированные сотрудники

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

24. Людей используют за их сильные стороны и не наказывают слабости

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Навыки

25. От навыков зависит достижение целей

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

26. Недостаток навыков определяется и восполняется

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

27. Навыки оттачиваются, совершенствуются и развиваются, чтобы удовлетворять меняющиеся требования бизнеса

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

28. Навыками делятся и они равномерно распределяются в организации

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Системы

29. Эффективные процессы планирования и прогнозирования

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

30. Используется жесткий контроль за расходом капитала

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

31. Приоритет имеет эффективное управление бюджетом

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

32. Акции, должники и движение денежных средств строго контролируются

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

33. Своевременная и эффективная система осведомления сотрудников

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

34. Эффективная система оценки успехов сотрудников

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

35. Бизнес и кадровые планы взаимосвязаны и интегрированы

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

36. Эффективные системы обнаружения и развития таланта.

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Для получения результата подсчитайте баллы по каждому разделу и внесите их в эту таблицу.

Этот анализ дает широкий обзор эффективности вашей организации и обращает внимание на сильные и слабые стороны.

Модель 7S. Составление плана действий

Существующие качества — имеющиеся в настоящий момент сильные и слабые стороны.

Необходимые перемены — перемены, которые необходимо интегрировать в каждый элемент будущей стратегии.

Внедрение — действия, необходимые для реализации перемен и определения барьеров, которые могут возникнуть на пути перемен.

Значительные они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не будете обращать соответствующее внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

Концепция 7-S (7-S Framework) впервые была упомянута в «The Art Of Japanese Management» Ричарда Паскаля и Энтони Атоса в 1981 г. Они проводили исследование японской промышленности и ее факторов успеха. Примерно в то же время Том Питерс и Роберт Уотерман исследовали факторы успеха ведущих компаний.

Модель 7-S была сформулирована на встрече этих 4 авторов в 1978 г. Она появилась также в «In Search of Excellence» Питерса и Уотермана и была принята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией McKinsey. С того времени она известна как модель 7-S.

Смысл 7-S

Общие ценности (Shared Values)

Центр пересечения модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.

Стратегия (Strategy)

Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.

Структура (Structure)

Способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д. 

Системы (Systems)

Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.

Сотрудники (Staff)

Количество и виды персонала в рамках организации.

Стиль (Style)

Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации.

Навыки (Skills)

Отличительные возможности персонала или организации в целом.

Преимущества модели 7-S

• Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций
• Направляет организационное изменение
• Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными
• Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязанны

Книга: Ethan M. Rasiel, Paul N. Friga — The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem Solving Tools and Management Techniques.

1. Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .
2. Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4. Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
5. Уровень конкуренции среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила: Правительство (Government).

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разрабротки бизнес-стратегии. Модель 5 сил Портера успела доказать свою полезность, особенно в контексте анализа "снаружи-внутрь".

Угроза появления конкурентов

• Экономия от масштаба.
• Требования к капиталу/инвестициям.
• Затраты от перехода клиентов.
• Доступ к каналам сбыта на рынке.
• Доступ к технологиям.
• Преданность бренду. Лояльны ли клиенты ?
• Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.
• Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза появления продуктов-заменителей

• Качество. Лучше ли продукты-заменитель?
• Готовность покупателей к замене.
• Относительная цена и эффективность продукта-заменителя.
• Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная власть поставщиков

• Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
• Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
• Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
• Поставщики угрожают вертикальной интегрцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).
• Покупатели не угрожают обратной интеграцией.
• Роль качества и услуг.
• Этот рынок не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
• Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Рыночная власть потребителей

• Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?
• Дифференциация. Продукты стандартизированны?
• Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
• Роль качества и услуг.
• Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке.
• Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Уровень конкуренции

• Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
• Структура затрат рынка.Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
• Степень дифференциации продукции. В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
• Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
• Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
• Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение модели 5 сил Портера

• Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
• Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации.
• С более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании.
• Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными измениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
• Иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Изначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

• Strenghts — Сильные стороны 
• Weaknesses —  Слабые стороны 
• Opportunities — Возможности
• Тhreats — Угрозы 

Сильные и Слабые стороны — это внутренние факторы которые создают или разрушают ценность. Они могут включать активы, навыки или ресурсы, которыми имеет компания в своем распоряжении, в сравнении со своими конкурентами. Их можно измерить, используя внутренние оценки или внешний бенчмаркинг.

Возможности и Угрозы —  это внешние факторы, которые создают или разрушают ценность. Компания не может их контролировать. Они зависят от конкурентной динамики отрасли/рынка или от демографических, экономических, политических, технических, социальных, правовых или культурных факторов.

Типичные примеры факторов в диаграмме SWOT-анализа:

Любая организация должна пытаться построить адекватную картину мира внешней среды. Диаграмма SWOT — очень хороший инструмент для анализа (внутренних) преимуществ и недостатков компании и (внешних) возможностей и угроз. Однако, анализ — это только первый шаг. Cоздание действительно адекватной картины, как правило, самая трудная задача.

Матрица конфронтации

Инструментом для объединения внутренних факторов с внешними факторами является матрица конфронтации (Confrontation Matrix).

Часто в реальности 2 колонки диаграммы SWOT указывают в противоположные направления. Люди, отвечающие за стратегию, вынуждены иметь дело с парадоксом выравнивания. Это можно сделать с помощью формулирования стратегии «снаружи-внутрь» (стратегия, ориентированная на рынок) или формулирования стратегии «изнутри» (стратегия, ориентированная на внутренние ресурсы) .

Попробуйте применить SWOT-анализ к конкурентам, чтобы получить новые идеи.

Основные тезисы исследования:

• Портрет российского предрпинимателя: женатый мужчина в возрасте 33-46 лет, с одним ребенком в семье, с высшим экономическим образованием.
• Среди владельцев компаний: половина всех мужчин — моложе 37 лет, а половина всех женщин – старше 43 лет
• Женщины-предприниматели считают свой бизнес более успешным, чем мужчины (63% против 45%).
• «Семейный бизнес» в 2 раза успешнее, чем тот, где родственники не работают (62% против 36%). Приезжие из регионов более успешны в собственном бизнесе, чем москвичи и петербуржцы.
• 63% российского малого и среднего бизнеса (МСБ), в основном, управляется единолично, 69% малых и средних предприятий (МСП) ориентированы на местный рынок.
• 62% успешных на взгляд респондентов МСП имеют в качестве клиента «население», а 50% «власть».
• Сокращение спроса на продукцию почувствовали в основном предприниматели, работающие с иностранными компаниями из развитых стран (71%) и государственными структурами (64%).
• Посткризисное развитие. Исходя из прогноза динамики ВВП на 2009 -2011 годы, по итогам 2009 года количество компаний в сегменте малого и среднего бизнеса сократится на 3%. Но уже в 2010 году ожидается начало роста количества компаний малого и среднего бизнеса. Ожидается, что в 2011 году рост числа занятых составит 12 521 тыс. работников. В 2009 году ожидается снижение объема капитальных затрат (CAPEX = инвестиции в приобретение и модернизацию физических активов, в строительство и т. п.) на 18%, восстановление до прежнего уровня произойдет после 2010 года и составит в 2010 году 508 млн рублей.

Какой из этого можно сделать вывод? Чтобы в России быть успешным бизнесменом, необходимо, чтобы в твоей компании работали родственники, а минимум половина твоих клиентов были государственными компаниями. Более шоколадная ситуация, когда родственники работают не только у тебя, но и в госструктурах, которые являются твоими клиентами.

В этой статье, мы совершим небольшой экскурс в историю информации, или точнее, в историю усилий, которые люди направляли для того, чтобы с успехом донести свое сообщение до других. Мы живем в потрясающее время, поскольку в настоящий момент мы находимся в гуще самых серьезных трансформаций с момента изобретения газеты.

Мы являемся свидетелями появления совершенно нового способа взаимодействия между людьми. Такого способа, который делает смешными все традиционные средства коммуникации. Происходит фундаментальный сдвиг, и он полностью изменит мир, который мы знаем. И вы можете помочь этому произойти.

Итак, присоединяйтесь к этому (ненаучному) путешествию по 210-летней истории информации и 10 годам ее будущего.

История информационных каналов. Источник www.baekdal.com

Однако перед тем, как начать исследовать будущее, давайте исследуем то, как мы попали туда. Давайте вернемся назад в 1800 год, когда информация не имела ничего общего с тем, как мы представляем ее сегодня...

1800. Эпоха общения лицом к лицу

История информационных каналов: 1800 год

В 1800 году у вас не было другого способа взаимодействия с другими людьми, как выйти из дома и встретиться с ними. Все было общением лицом к лицу. Если вы хотели продать продукт, надо было выйти на ближайшую рыночную площадь и установить там свой лоток. Отсюда также следует, что единственным способом получить информацию — или поделиться информацией — это быть в нужном месте в нужное время. Вы не могли знать, что происходило в другой части города или продать товар людям из другого места. Кто-кто говорил о газетах. Но в сущности они ничего не меняли. Необходимо было встречаться с людьми лично. Это был единственный верный способ взаимодействия.

1900. Прочти об этом все!

История информационных каналов: 1900 год

К 1900 году газеты и журналы произвели революцию в том, как люди обменивались информацией друг с другом. Теперь мы могли получать новости из тех мест, где мы никогда не были. Мы могли делиться идеями с людьми, которых никогда не видели. И мы могли продавать продукты людям, находящимся далеко от нас.

Выходить из дому и разговаривать с другими людьми было все еще нужно, но можно было быть в курсе всех дел, не покидая города и это было восхитительно. Это была первая настоящая информационная революция. Мир начинал открывать себя для всех.

1960. Мы вернемся в студию сразу после рекламы

История информационных каналов: 1960 год

В течение следующих 60 лет, газета занимала главенствующую позицию в нашей жизни. Если вы хотели узнать последние новости или рассказать людям о своем продукте, вы обращались к помощи к газете. Казалось, будто газета останется навеки вечные приоритетеным источником информации.

Однако уже в 20-е годы новый информационный источник начал привлекать внимание людей — это было радио. Неожиданно оказалось, что у вас есть возможность слышать голос другого человека, находящегося за сто миль от вас. Но, что важнее, у вас появлялась возможность получать последние новости в прямом эфире! Это была еще одна полномасштабная революция в истории информации. К 1960-м двумя доминирующими источниками информации были прямой радиоэфир с последними новостями и более детальные новости в газетах и журналах.

Это были действительно великие времена, хотя они и несли с собой спор, который будет повторятся вновь и вновь следующие 50 лет: «У газеты есть очень простой способ конкурировать с радио: нужно просто выпускать более качественные газеты».

1990. Настройся на Завтра

История информационных каналов: 1990 год

История следующих 40 лет прошла под знаком еще одной технической революции. Ее результат начал привлекать настоящий интерес публики уже в 50-е, а к 90-м он стал необъятным. Он переплюнул газеты и журналы, медленно, но верно вытесняя радио. Теперь люди могли не только слышать информацию, они могли видеть ее. Это было телевидение.

1970-90-е — это время, когда руководители издательств стали понимать, что с их рынком происходит нечто глубоко неправильное. Они и так имели массу проблем, конкурируя с радио, однако телевидение было из другой весовой категории.

1998.  Заря Интернета

История информационных каналов: 1998 год

Прошло всего 8 лет, телевидение правит миром, радио практически полностью вытеснено на нишу «места, где слушают бесплатную музыку», а газеты готовы пойти на все, чтобы остаться актуальными. Но колесо технологической эволюции катиться в перед с невиданной ранее настойчивостью. И вот новый феномен уже начинает отбрасывать тени — Интернет.

1998 год стал годом, когда интернет сменил свой статус с места для тусовки технарей на «у каждой компании должен быть веб-сайт». На самом деле революция началась тремя годами ранее, но к 1998 году она набрала критическую массу и добилась всеобщего внимания.

Интернет мало использовался, а у большинства людей не было к нему доступа, но все соглашались с тем, что за ним будущее. Это была заря новой эры. Интернет был той площадкой, где люди, хотя бы чисто теоретически, могли получить информацию из любого без исключения места.

Люди также стали понимать, что интернет — это не только информация. У вас появилась возможность участвовать. Вы можете внести свой вклад в обсуждение. Вы можете принять участие в том, что происходит, а не просто смотреть. И, самое важное, вы можешь выбирать, что вы хотите делать, когда вы хотите это делать — концепция, немыслимая после 19 века. Возможности интернета были воистину невообразимыми.

2004. Это я решаю, что делать

История информационных каналов: 2004 год

В 2004-м году, спустя всего 6 лет, интернет навсегда изменил наш подход к информации. Телевидение и газеты все еще были доминирующими источниками информации, но новый мир был определенно онлайновым.

В 2004-м каждый делал новые сайты. Люди исследовали мир веб-приложений и онлайн процессов.

Люди могли делать невероятное количество вещей и быть в стольких местах одновременно, что появилось новое понятие — информационный перегруз. Впервые в жизни нам доступно больше информации, чем мы способны переварить. В эпоху газеты мы были вынуждены выбирать, что мы хотим увидеть. В 2004 году мы были вынуждены выбирать, что мы видеть не хотим.

Это оказало чудовищный разрушительный эффект на традиционные формы существования информации. В прошлом, вы могли привлечь внимание людей просто тем, что вы делали что-то. Люди хотели больше возможностей для выбора, поэтому было вполне достаточно дать им еще одну альтернативу. Но в 2004 все изменилось. Людям стало всего хватать, и вам необходимо было становиться лучше. Просто быть другим стало уже неинтересным.

2004 был также годом появления еще одного феномена — Социальных Сетей. Эта концепция развивалось параллельно с концепцией блогов. Социальные сети были удобным, простым и доступным способом каждому делиться своими мыслями. И комментировать чужие. Впервые каждый мог создать свое информационное поле без необходимости заниматься «технической рутиной».
Информация перестала быть инструментом для профессионалов, а стала инструментом для всех.

2007. И я тоже

История информационных каналов: 2007 год

3 года спустя интернет показал, насколько сильным может быть голос людей. Телевидение впервые перестало быть главным источником информации, а газеты боролись за выживание.Каждый хотел создать свой собственный маленький мир, и разделить его со своими друзьями. И это не говоря о том, что 2007 год также стал решающим в судьбе традиционных сайтов. Некогда сами изменившие информационные поле, теперь они стали сравниваться с газетами -　из-за статичной и пассивной формы представления информации. Мы хотели активной информации. Мы хотели бы частью события, а не просто сторонними наблюдателями.

Над блогами также постепенно стали сгущаться тучи. Точно также, как ТВ вытеснило радио (будучи лучшим и более богатым средством передавать информацию в ПРЯМОМ ЭФИРЕ), также социальные сети начали вытеснять блоги. В самом деле, «профиль» в социальный сети — это значительно более активный способ поделиться тем, что является для людей важным. Социальные сети просто-напросто более подходящий для подобных целей инструмент, и блоги не смогли за ними угнаться.

2009. Все социально

История информационных каналов: 2009 год

2 года спустя, сегодня, новый Интернет — в самой сердцевине нашего мира. Газеты в глубоком упадке, и люди с каждым все меньше смотрят телевизор. Новым королем информации стали все, объединенные социальными сетями и общающимися через них.

В прошедшие 210 лет мы увидели потрясающую информационную эволюцию. Мы могли:

1. Получить информацию из удаленных мест
2. Получить ее в ПРЯМОМ ЭФИРЕ
3. Увидеть ее в ПРЯМОМ ЭФИРЕ
4. Решить, когда посмотреть что-то и что именно посмотреть
5. Принять участие и комментировать
6. Публиковать свою информацию
7. И в 2009 году... самим быть информацией

Однако 2009 год станет началом новой революции. Поскольку вещи, как мы их знаем, скоро изменятся.

Будущее

Первое и самое значительное изменение — это концепция Социальных Новостей. Социальные новости начинают стремительно захватывать функцию информирования о происшествиях в мире. Сообщение о новостях престало быть прерогативой журналистов, теперь они приходят от всех. И они приходят к нам непосредственно из источника — минуя традиционные медиа-каналы.

Источник www.wulffmorgenthaler.com

Но социальные новости включают в себя значительно больше. Очень важное их свойство состоит в　том, что о новости сообщает тот, кто их делает. Вместо журналиста, сообщающего то, что сказал эксперт, вы слышите самого эксперта. Социальные новости доставляются вам из источника, напрямую и без цензуры.

Еще один феномен — это новая волна развлечений (светло-голубая и фиолетовая зоны), первая — это игры, видео и аудио потоки. Вместо того, чтобы переключать каналы на своем телевизоре, вам достаточно решить, что смотреть и когда смотреть. Мы больше не подписываемся на канал, где кто-то другой решает, что мы увидим. Вы решаете и контролируете 100% этого процесса.
Также постепенно возникает феномен таргетированной информации. Мы уже сейчас являемся свидетелями все увеличивающегося количества сервисов на мобильных телефонах, с помощью которых вы можете получить информацию о том районе, где вы сейчас находитесь. Например, вместо того, чтобы показывать все рестораны мира, вы получите только список окрестных ресторанов.

Это то, что будет очень бурно развиваться в ближайшем будущем. В мире, где у нас есть доступ к　большому объему информации, чем мы в состоянии переварить, значение выделения релевантных информационных кусочков будет сложно переоценить. И эта тенденция разовьется значительно дальше существующего уже сейчас гео-таргетирования.

2020. Смерть традиционного

Прогноз развития информационных каналов: 2020 год

В следующие 5-10 лет, мир изменился довольно сильно. Все традиционные формы представления информации перестали существовать. Традиционная печатные газеты больше не издаются, телевидение в форме готовых каналов заменено списком передач, который вы можете посмотреть, когда вам захочется. Вместо радио эфира — подкасты и вод-касты.

Вебсайты играют значительно меньшую роль, поскольку они в первую очередь используются как передаточное звено между информационными потоками. Это место, где люди берут сырой материал, который используется на других площадках. Вебсайты и социальные сети объединятся друг с другом. Ваш сайт и блог и будет вашим социальным профилем.

Социальные новости, как описано выше, станут самым важным способом общения между людьми. Традиционное журналистское сообщение теперь полностью заменено получением информации из его источника. Каждый человек — потенциальный репортер, а хорошо развитые способы таргетирования устраняют большинство шума. Журналисты превратятся в редакторов, которые, вместо того, чтобы сообщать о новостях, будут объединять их вместе, с целью дать нам более крупную картину событий.

Новостные потоки будущего будут персонализированы для каждого человека, и они постоянно видоизменяют то, о чем они сообщают — точно также, как Last.fm делает это сегодня с музыкой. Любая информация в той или иной форме будет включать в себя элементы таргетирования. Вы будете контролировать каждый байт информации, который течет в вашу сторону.

В 2010 году начнут утверждаться еще две концепции. Первая — это умная информация, где информационные потоки смогут комбинировать несколько различных новостных источников. Не только получая информацию, но также суммируя ее, разбивая на части и выделяя самые ценные фрагменты. Вместо того, чтобы читать 5 различных статей на одну и ту же тему, вам представят один обзор, в котором уже выделены точки, заслуживающие интереса.

Мир информации также будет доступен повсюду. Представление о том, что нужно взять газету, сесть напротив телевизора или включить компьютер, больше не будет соответствовать действительности. Информация не будет чем-то, что вы «потребляете» в определенное время — как в случае прайм-таймом телеэфира. Информационные поток будет естественной частью каждой секунды вашей жизни. Это не то, что вы получаете, а то, что у вас есть.

Статичные и подконтрольные формы существования информациии, которые мы рассмотрели сегодня скоро станут прошлым.

История информационных каналов. Источник www.baekdal.com

Приготовьтесь!

Спросите себя: вы все еще пытаетесь заставить журналистов писать о ваших продуктах? Или вы все еще делаете вебсайты? А может ваша стратегия продвижения в социальных сетях состоит в том, чтобы завести страничку на Одноклассниках?

Или...

Вы cделаете себя естественной частью информационного потока?

Перевод статьи "Where is Everyone?"

Популярные провайдеры на российском рынке 2008 года, производящие электронные курсы

Тройка лидеров очевидна: WebSoft, Новый Диск и Competentum. Доля рынка этой тройки около 80%.

К ним примыкает компания CSS e-train, которая активно вышла на рынок, используя точечные холодные звонки, и смогла создать имидж толковой компании с компетентынми консультантами.

Выяснилось, что более половины респондентов используют курсы разных провайдеров.

На сей раз данные о популярных СДО. В процентах частота упоминания в ответах респондентов. 

Популярные СДО 2008 года

WebTutor уверенно захватил половину корпоративного рынка России и похоже, что опасаться ему стоит лишь конкуренции со стороны open source сообщества, так как конкуренты по корпоративному рынку сейчас слишком слабы, чтобы быстро догнать лидера за счет многообразия открывающихся после кризиса возможностей.

В процессе исследования были выявлены наиболее популярные критерии качественного курса.  В процентах указана частота упоминания критериев респондентами.

Интересность и интерактивность курса — 41%,

Не должно быть простого чередования скучных слайдов. Необходимо использовать различные инструменты — диаграммы, анимацию и т.д. Кроме того, в курсе должно быть зашито большое количество упражнений, а также промежуточные и финальные тесты.

Полнота информационного содержания курса — 35%

Курс должен полностью соответствовать стандартам, принятым в компании, охватывать все необходимые темы, но при этом быть не перегруженным. В противном случае он будет плохо восприниматься.

Простота интерфейса — 23%

Пользоваться курсом должно быть легко, все логично, до всего можно додуматься без дополнительных консультаций со специалистами.

Эффективность обучения — 20%

Соответствие бизнес – целям компании: курс должен соответствовать бизнес — целям компании, а прохождение курса должно приводить к росту бизнес — показателей

Эффективность курса  — 16%

Результаты тестирования: персонал должен демонстрировать высокие результаты тестирования.