Внутренний аудит проводится сотрудниками компании, но не только сотрудниками отдела продаж и маркетинга, а и специалистами из смежных подразделений.

Основная задача внутреннего аудита заключается в том, чтобы сотрудники задали себе массу вопросов и попытались найти на них ответы.

Какие именно нужно задавать вопросы, станет понятно после первого этапа, но общие идеи можно обсудить и предварительно.

Разминка

Для разминки необходимо несколько тестов и упражнений:

1. Тест на тему сообразительности в маркетинге
2. SWOT-анализ
3. 5 сил Портера
4. Модель 7S
5. Тестирование по методике 7S

Все это призвано вовлечь участников в работу, и понять с чего начать.

Работа на следующих этапах проходит по схеме:

1. Обзор
2. Оценка
3. Ревизия
4. Внедрение нового

Анализ внешней среды

Начните с анализа факторов, оказавших самое большое влияние на бизнес компании в прошлом году. Не забудьте о сюрпризах, с которыми пришлось столкнуться, о действиях конкурентов, об изменениях, которые произошли: что ожидали, а что случилось в итоге.

Анализ клиентской базы

Проведите анализ поведения клиентов: уровень их лояльности, чем довольны и недовольны, их ожидания и опасения. Если сравните полученные результаты с конкурентами, то получите гораздо больше информации. Насколько эффективно используется система CRM  в работе отделов маркетинга и продаж? Есть ли потенциал для развития системы?

Анализ маркетинговой политики

Изучите насколько цели отделов маркетинга и продаж в прошлом году были четкими, измеряемыми, реалистичными и ограниченными во времени. Содержат ли планы упомянутых отделов такие ключевые слова, как целевой объем продаж, привязаность инвестиции (например, реклама) к результату, возврат на вложеный капитал, прибыль. Выделены ли целевые группы потребителей? Как выглядят факты по отношению к планам и прогнозам?

Кто в компании занимаеться маркетингом и продажами? Пользуются ли маркетологи и продавцы авторитетом внутри компании? От чего и от кого, на самом деле, зависит успех компании? Включены ли эти люди в проект (плохо, если одни планируют, а от других все зависит)?

Анализ стоимости компании и её узнаваемости на данный момент и в перспективе.

Анализ системы принятия решений

Какова система принятия решений в области маркетинга и продаж? Кто участвует? Что принимаеться в расчет? Есть ли возможность протестировать ключевые предположения? Сколько вариантов рассматривается и по каким параметрам, при принятии важных решений, например, как ценообразование.

Оценка предпринятых действий в области рекламы, PR и др. Анализ ключевых успехов и провалов.

Анализ бизнес-процессов

Анализ существующих методик и процедур в продажах (должностные инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и пр.)

Анализ этих семи контекстов позволяет планировать перемены в компании концентрируясь не только на очевидных факторах, таких как необходимость новой структуры для поддержки перемен. Однако, как мы знаем, компания — это сложный механизм и если одна часть компании претерпевает изменения, то это не может не отразиться на остальных.

Планируя перемены, следует иметь это в виду. Нет необходимости менять все уровни, особенно, что касается развития и переходного периода, но если все они не будут учтены, то Вас могут ждать неприятные сюрпризы. Трансформация требует, чтобы все уровни были задействованы в одном направлении.

Тестирование по методике 7S

Модель 7S можно принять за основу перемен в управлении. Она дает вам перечень областей, которые требуют пристального внимания и интеграции для успешного применения стратегии.

Настоящая анкета может быть использована для изучения эффективности каждого организационного элемента. Вам необходимо обдумать каждое утверждение и решить, насколько оно верно в отношении вашей организации.

Стратегия

1. Длительная стратегия и планы ясно определены

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

2. Длительная стратегия и планы сообщены

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

3. Направление и видение бизнеса ясны

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

4. Менеджеры нацелены как на средний и долгий, так и на кратковременный бизнес

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Структура

5. Людские ресурсы на максимальном уровне

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

6. Ресурсы организованы в соответствии с приоритетами бизнеса

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

7. В организации используется минимальный контроль и минимальное количество уровней управления

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

8. Четкие рамки ответственности и подотчетности

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

9. Права и обязанности хорошо сбалансированы

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

10. Структура организации гибкая в отношении к различным ситуациям и изменениям нужд клиентов

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

11. Структура организации скорее интегрирована, чем разрозненна по обособленным департаментам

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Стиль

12. Распределение ответственности и нововведения поощряются

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

13. Управление направлено помогать, а не говорить, что делать

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

14. Индивидуальные и групповые достижения признаются и награждаются

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

15. Результаты измеряются согласно объективным стандартам

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

16. Цели требовательные, но но достижимые

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Общие ценности

17. Высокий уровень преданности делу

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

18. Уверенность в ценности предлагаемых товаров и услуг

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

19. Уверенность во внутреннем сотрудничестве на всех уровнях

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

20. Сотрудники решительно настроены на постоянное совершенствование

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Персонал

21. Человека ценят как личность и относятся с уважением

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

22. Человеческие способности и потенциал распознаются и используются в положительных целях

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

23. Набираются в основном высококвалифицированные сотрудники

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

24. Людей используют за их сильные стороны и не наказывают слабости

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Навыки

25. От навыков зависит достижение целей

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

26. Недостаток навыков определяется и восполняется

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

27. Навыки оттачиваются, совершенствуются и развиваются, чтобы удовлетворять меняющиеся требования бизнеса

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

28. Навыками делятся и они равномерно распределяются в организации

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Системы

29. Эффективные процессы планирования и прогнозирования

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

30. Используется жесткий контроль за расходом капитала

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

31. Приоритет имеет эффективное управление бюджетом

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

32. Акции, должники и движение денежных средств строго контролируются

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

33. Своевременная и эффективная система осведомления сотрудников

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

34. Эффективная система оценки успехов сотрудников

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

35. Бизнес и кадровые планы взаимосвязаны и интегрированы

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

36. Эффективные системы обнаружения и развития таланта.

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Для получения результата подсчитайте баллы по каждому разделу и внесите их в эту таблицу.

Этот анализ дает широкий обзор эффективности вашей организации и обращает внимание на сильные и слабые стороны.

Модель 7S. Составление плана действий

Существующие качества — имеющиеся в настоящий момент сильные и слабые стороны.

Необходимые перемены — перемены, которые необходимо интегрировать в каждый элемент будущей стратегии.

Внедрение — действия, необходимые для реализации перемен и определения барьеров, которые могут возникнуть на пути перемен.

Тест может проводится в качестве разминки во время стратегических сессий.

Вопросы теста на проверку коэффициента сообразительности в маркетинге

1. Сколько визитов нанес глава Вашей компании клиентам в прошлом году?

• менее 5     
• 5—10   
• 10—15  
• 15—20  
• более 20

2. Как часто встречаются представители маркетинга, производства и разработчики для обсуждения замечаний клиента?

• 1 раз в квартал   
• 2 раза в год
• редко
• никогда 

3. Как часто встречаются представители маркетинга, производства и разработчики для обсуждения соответствия имеющихся продуктов и услуг потребностям рынка?

• 1 раз в квартал
• 2 раза в год
• редко
• никогда

4. Оцените, насколько маркетинг в Вашей компании определяет направления развития продуктов?

• практически не влияет
• имеет небольшое значение
• влияет в значительной степени
• играет определяющую роль
• не знаю

5. Идеальный маркетинговый план включает в себя исследование рынка, определение потребностей, и потом заказ разработчикам того, что надо создать.

• согласен   
• не согласен

6. Существует ли в Вашей компании специальная группа пользователей или группа по работе с клиентом, задачей которой является сбор замечаний клиента?

• да
• нет

7. Кто принимает решение по новому продукту?

• гуру
• разработчики 
• разработчики и маркетинг 

8. Подключаете ли Вы клиентов на ранних стадиях разработки продукта?

• да
• нет
• иногда

9. Как Вы оцениваете построение отношений Вашей компании с поставщиками, исследователями и т.д. ?

• слабо
• так себе
• неплохо
• хорошо
• отлично

10.  Вы могли бы сказать, что  Ваша компания пользуется проверенными рецептами ?

• абсолютно верно
• в некоторой степени  
• нет, совсем не пользуется

11.  Во сколько предложений Вы бы уложились, описывая стратегическое направление маркетинга в Вашей компании.

• менее 3      
• 5—10           
• более 10

12.  Сколько времени тратит руководство на обсуждение маркетинговых стратегий ?

• много  
• достаточно 
• немного 
• совсем мало 

13.  Сколько времени на собрании директоров (стратегического комитета) уделяется  на обсуждение  новых направлений и  течений   в маркетинге?

• 5—10%       
• 10—15%              
• 15—20%         
• более 20% 

14.  Как в Вашей компании характеризуется маркетинг? (выберите один вариант)

• А. Как продажи и продвижение
• В. Как определение будущих рынков и клиентов
• С. Как взаимодействие разработчиков и заказчиков
  • Как проведение процесса адаптации продукта на рынке
  • Как построение взаимоотношений

15.  Соответствуют  ли  представления Ваших клиентов о Вашей компании тому, что Вы из себя представляете на самом деле?

• согласен       
• не согласен 

16.  Реклама может создать рынок для сложных продуктов.

• согласен       
• не согласен 

17.  Как бы Вы охарактеризовали Вашу компанию по части оказания услуг?

• уровень услуг низкий                
• средний                
• высокий 
• это для нас самое главное 

18.  Позиция компании наилучшем образом может быть отражена в хорошем, ярком девизе.

• согласен       
• не согласен 

19.  Улучшение и обновление продукта и есть залог его успеха.

• согласен       
• не согласен 

20.  Финансовая позиция компании имеет мало или ничего общего с позицией по маркетингу.

• согласен       
• не согласен 

21.  Какой из способов общения наиболее надежный (и, поэтому, более эффективный ) для того, чтобы заявить о новом продукте?  (выберите один вариант)

• Реклама
• Прямая рассылка
• Обзвон
• Семинары
• Личный контакт

22.  Приход на рынок первым обеспечивает лидирующие позиции.

• согласен       
• не согласен 

23.  Сложнее работать в нише рынка, чем на всем рынке.

• согласен       
• не согласен 

24.  Ведущие компании не стремятся занимать ниши, т.к. возврат инвестиций и выгода в этом случае гораздо ниже той, которая может быть получена на всем рынке

• согласен      
• не согласен 

25.  Целью хорошей рекламной или маркетинговой кампании является увеличить процент продаж по сравнению с прошлым годом

• согласен       
• не согласен 

Ключ к тесту на проверку коэффициента сообразительности в маркетинге

В скобках указанно количество заработанных баллов за тот или иной ответ. 

1. Принятие решений в условиях быстро меняющихся рынков требует квалифицированной оценки. Главы компаний, работающих в технологичном бизнесе, должны знать и учитывать нужды и проблемы клиентов.

• менее 5  (2);
• 5—10  (5);
• 10—15  (6);  
• 15—20  (8);  
• больше 20  (20)

2. Каждый аспект в бизнесе влияет на все остальные. Гибкие организации осознают, что роли и возможности всех ее частей  взаимосвязаны.

• 1 раз в квартал   (5)
• 2 раза в год   (2)
• редко  (0)
• никогда  (0)

 3. Чтобы выдерживать конкуренцию все технологичные продукты должны быть адаптированы к специфическому рынку или изменены.

• 1 раз в квартал   (5)
• 2 раза в год   (2)
• редко  (0)
• никогда  (0)

4. Обычно маркетинг более тесно связан с клиентом, чем разработка или другие департаменты. Компетентные специалисты по маркетингу занимают ведущую роль в направлении развития новых продуктов.

• практически не влияет  (0)
• имеет небольшое значение   (0)
• влияет в значительной степени  (2)
• играет определяющую роль  (5)
• не знаю   (0)

5. Идеальный маркетинговый план возникает вследствие отслеживания и новых технологий, и рынка. Нужно глубокое понимание, квалификация и здравый смысл чтобы оценить возможности технологий и рынка.

• согласен  (0) 
• не согласен     (5)

6. Учитывая то, что рынок постоянно меняется, развитие отношений с группой ключевых пользователей – единственный путь поддерживать правильное направление продукта.

• да  (4)
• нет  (0)

7. Как правило, размер компании определяет то, кто принимает решения по продуктам.

• гуру  (1)
• разработчики  (2)
• разработчики и маркетинг  (4)

8. Подключение клиента на ранних стадиях развития не только обеспечивает раннее начало продаж, но также подобный опыт помогает избежать недочетов, повысить ценность продукта и создать базу для развития личного контакта.

• да   (5)
• нет  (0)
• иногда  (0)

9. Никто не может работать в одиночку в сложном бизнесе технологий. Даже IBM, со всеми ее ресурсами,  расширила свою программу по построению стратегических взаимоотношений

• слабо   (0) 
• так себе  (0)
• неплохо  (2) 
• хорошо  (3)
• отлично   (4) 

 10.  Сложные продукты составлены на основе взаимосвязанных технологий. Угнаться за всеми достижениями бизнеса и технологий практически невозможно.

• абсолютно верно (4)
• в некоторой степени  (2)
• нет, совсем не пользуется (0)

11.  Проблема не в том, чтобы описать Ваше маркетинговое направление в одном или в десяти предложениях. Суть в том, что при прочтении этого вопроса  Вам в голову мгновенно должна приходить Ваша стратегия.

• менее 3   (4)
• 5—10   (3)
• более 10  (1)

12.  Руководство зачастую действует  на основе отчетов, полученных от  своих отделов производства и продаж. Рассмотрение данных отчетов занимает большинство времени на заседаниях. На самом деле, клиент должен руководить производством и продажами, а не наоборот.

• много   (5)
• достаточно  (4)
• немного  (2)
• совсем мало  (0)

13.  Многие менеджеры тратят массу времени на обсуждение отчетов и анализов, вместо того, чтобы заняться оценкой ситуации на рынке.

• 5—10%   (2)
• 10—15%  (3)
• 15—20%  (4)
• более 20%  (5)

14.  У маркетинга есть много определений, но без сомнения наиболее важное определение маркетинга — «построение взаимоотношений». Если специалисты по маркетингу сумели построить прочные маркетинговые отношения, то их знание клиента и общение с клиентом – устойчивая ценность. То же можно сказать о об отношениях с дилерами, дистрибьюторами, средствами массовой информации и разработчиками.

• А. Как продажи и продвижение  (0)
• В. Как определение будущих рынков и клиентов   (0)
• С. Как взаимодействие разработчиков и заказчиков   (2)
  • 1. Как проведение процесса адаптации продукта на рынке   (4)
  • 2. Как построение взаимоотношений    (5)

15.  Если реальность и восприятие Вашего клиента не совсем одно и то же, то это произошло из-за того, что Вы не смогли  предъявить ощутимых доказательств Вашей позиции, того, что вы есть на самом деле. Вы не донесли эту информацию до рынка.

• согласен   (2)
• не согласен  (0)

 16.  Сложные продукты и большинство услуг лучше продаются посредством личного контакта и с помощью стратегии рекомендаций. Реклама может проинформировать о продукте, но она вряд ли сможет добиться такого же уровня доверия как при рекомендациях и ссылках на Ваш продукт / услугу.

• согласен   (0)
• не согласен  (2)

17.  Услуги – это неотъемлемая часть определения продукта. Кроме того, с помощью услуг продукты дифференцируются, и услуги выстраивают тесные взаимоотношения с клиентом.

• уровень услуг низкий (0)
• средний  (0)
• высокий  (3)
• это для нас самое главное  (5)

18.  Много денег тратится на создание и на продвижение девиза. Исследования  показывают, что маленький процент таких лозунгов запоминается вообще либо ассоциируется с конкретной компанией. Позиция – это то, что клиенты видят в Вашей компании, а не то, чем бы она хотела быть.

• согласен   (0)
• не согласен  (2)

19.  Если Вы поставляете на рынок продукт, в котором есть потребность, то в этой ситуации Вам надо постоянно что-то в нем менять. Усовершенствование продуктов и нововведения  — основной показатель успеха.

• согласен   (2)
• не согласен  (0)

20.  Слабая финансовая позиция отражается на маркетинге. Даже частные  компании, которые не отчитываются перед общественностью, находятся на виду. Слабые финансовые результаты ставят под сомнение будущее компании, конкурентоспособность ее продуктов и качество управления.

• согласен   (0)
• не согласен  (3)

 21.  Профессиональные услуги  должны предлагаться через личный контакт, т.к. доверие имеет первостепенное значение. Если продукт или услуга играют очень важную роль для стратегии и результатов клиента, то доверие и надежность  — это два самых важных качества, особенно в условиях конкурентного рынка,  на котором много игроков и много деятельности. Эти два качества могут передаваться от одного клиента к другому только посредством основанной на положительном опыте системе рекомендаций и ссылок.

• Реклама   (0)
• Прямая рассылка   (0)
• Обзвон   (2)
• Семинары   (2)
• Личный контакт   (5)

22.  Пионеры  получают стрелы в спину. Быть первыми на рынке – это преимущество только в том случае, когда лидерство в технологии может поддерживаться в течение какого-либо времени, когда у компании есть ресурсы для развития и поддержки рынка, и если он продолжает меняться. Но внедрение на рынок первыми не гарантирует успех.

1. согласен   (0)
2. не согласен  (3)

23.  Бытует мнение, что занимать на рынке нишу — лучше не бывает. Но на самом деле эта позиция много требует. Потребности клиента должны быть удовлетворены, и их надо отслеживать более тщательно, система  рекомендаций и ссылок должна иметь тесные связи, таким образом, Ваша репутация имеет первостепенное значение.

• согласен   (3)    
• не согласен  (0)

24.  Исследования показывают, что компании, лидирующие в какой-либо нише рынка, имеют большую отдачу вложений и большую выгоду, нежели те, кто работает на установившемся общем рынке.

• согласен   (0)    
• не согласен  (3)

25.  Цель рекламы — проинформировать. К сожалению, осведомленность не означает изменения поведения. Связывать ожидания с тем, что реклама или связь с общественностью смогут манипулировать потенциальным покупателем, это как делать ударение на компоненте, а не на системе.

• согласен   (0)    
• не согласен  (3)

Итоговые результаты

85—100
Гениальная, управляемая маркетингом, компания.

75—85
Толковая компания, чемпион в маркетинге.

65—75           
Неплохо.

менеее 65
Вам есть над чем поработать.

Значительные они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не будете обращать соответствующее внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

Концепция 7-S (7-S Framework) впервые была упомянута в «The Art Of Japanese Management» Ричарда Паскаля и Энтони Атоса в 1981 г. Они проводили исследование японской промышленности и ее факторов успеха. Примерно в то же время Том Питерс и Роберт Уотерман исследовали факторы успеха ведущих компаний.

Модель 7-S была сформулирована на встрече этих 4 авторов в 1978 г. Она появилась также в «In Search of Excellence» Питерса и Уотермана и была принята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией McKinsey. С того времени она известна как модель 7-S.

Смысл 7-S

Общие ценности (Shared Values)

Центр пересечения модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.

Стратегия (Strategy)

Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.

Структура (Structure)

Способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д. 

Системы (Systems)

Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.

Сотрудники (Staff)

Количество и виды персонала в рамках организации.

Стиль (Style)

Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации.

Навыки (Skills)

Отличительные возможности персонала или организации в целом.

Преимущества модели 7-S

• Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций
• Направляет организационное изменение
• Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными
• Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязанны

Книга: Ethan M. Rasiel, Paul N. Friga — The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem Solving Tools and Management Techniques.

1. Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .
2. Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4. Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
5. Уровень конкуренции среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила: Правительство (Government).

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разрабротки бизнес-стратегии. Модель 5 сил Портера успела доказать свою полезность, особенно в контексте анализа "снаружи-внутрь".

Угроза появления конкурентов

• Экономия от масштаба.
• Требования к капиталу/инвестициям.
• Затраты от перехода клиентов.
• Доступ к каналам сбыта на рынке.
• Доступ к технологиям.
• Преданность бренду. Лояльны ли клиенты ?
• Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.
• Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза появления продуктов-заменителей

• Качество. Лучше ли продукты-заменитель?
• Готовность покупателей к замене.
• Относительная цена и эффективность продукта-заменителя.
• Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная власть поставщиков

• Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
• Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
• Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
• Поставщики угрожают вертикальной интегрцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).
• Покупатели не угрожают обратной интеграцией.
• Роль качества и услуг.
• Этот рынок не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
• Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Рыночная власть потребителей

• Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?
• Дифференциация. Продукты стандартизированны?
• Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
• Роль качества и услуг.
• Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке.
• Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Уровень конкуренции

• Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
• Структура затрат рынка.Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
• Степень дифференциации продукции. В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
• Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
• Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
• Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение модели 5 сил Портера

• Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
• Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации.
• С более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании.
• Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными измениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
• Иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Изначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

• Strenghts — Сильные стороны 
• Weaknesses —  Слабые стороны 
• Opportunities — Возможности
• Тhreats — Угрозы 

Сильные и Слабые стороны — это внутренние факторы которые создают или разрушают ценность. Они могут включать активы, навыки или ресурсы, которыми имеет компания в своем распоряжении, в сравнении со своими конкурентами. Их можно измерить, используя внутренние оценки или внешний бенчмаркинг.

Возможности и Угрозы —  это внешние факторы, которые создают или разрушают ценность. Компания не может их контролировать. Они зависят от конкурентной динамики отрасли/рынка или от демографических, экономических, политических, технических, социальных, правовых или культурных факторов.

Типичные примеры факторов в диаграмме SWOT-анализа:

Любая организация должна пытаться построить адекватную картину мира внешней среды. Диаграмма SWOT — очень хороший инструмент для анализа (внутренних) преимуществ и недостатков компании и (внешних) возможностей и угроз. Однако, анализ — это только первый шаг. Cоздание действительно адекватной картины, как правило, самая трудная задача.

Матрица конфронтации

Инструментом для объединения внутренних факторов с внешними факторами является матрица конфронтации (Confrontation Matrix).

Часто в реальности 2 колонки диаграммы SWOT указывают в противоположные направления. Люди, отвечающие за стратегию, вынуждены иметь дело с парадоксом выравнивания. Это можно сделать с помощью формулирования стратегии «снаружи-внутрь» (стратегия, ориентированная на рынок) или формулирования стратегии «изнутри» (стратегия, ориентированная на внутренние ресурсы) .

Попробуйте применить SWOT-анализ к конкурентам, чтобы получить новые идеи.

Вот это PR! Признаюсь, раньше мало знал о РЭШ. Они обучают магистров по двум программам: экономика и финансы. Организуют корпоративное обучение. Занимаются исследовательской деятельностью.

Фото: drugoi.livejournal.com

Популярные провайдеры на российском рынке 2008 года, производящие электронные курсы

Тройка лидеров очевидна: WebSoft, Новый Диск и Competentum. Доля рынка этой тройки около 80%.

К ним примыкает компания CSS e-train, которая активно вышла на рынок, используя точечные холодные звонки, и смогла создать имидж толковой компании с компетентынми консультантами.

Выяснилось, что более половины респондентов используют курсы разных провайдеров.

Специализация школы: технологии, методы и приемы продаж в Интернете. Среди продуктов, которые продвигает Internet Marketing School, есть дистанционный курс «Интернет маркетинг. Технология привлечения клиентов», содержащий:

• 200 страниц лекционного материала с комментариями
• 50 слайдов презентаций
• 8 видеоматериалов
• 24 вспомогательных примера (решения задач, образцы кодов, зарубежный опыт)
• 50 графических материалов (рисунков, таблиц и схем)
• 70 реальных примеров ныне действующих «продающих» сайтов в качестве базиса для практики
• Уникальный сквозной кейс
• Рабочую тетрадь

Но интересно другое. В начале года этот курс стоил порядка 15 000 руб., но сейчас его продают за 999 руб. Падение цены в 15 раз! Настоящее антикризисное предложение.

Если тренд сохранится, то можно предположить, что скоро появится предложение по аренде этого курса за 75 руб. в месяц.

Уже опубликованы интервью с

• Шакаловой Мариной, MTI
• Озеровым Геннадием, TMI
• Денисом Хопплом, CBSD

На подходе воспоминания от

• Виталия Булавина, Школа менеджеров Арсенал
• Марка Кукушкина, БЕСТ-Тренинг
• Леонида Кроля, Центр КЛАСС
• Владимира Тарасова, Таллиннская школа менеджеров
• Любови Гвоздилиной, Банк ВТБ
• и многих других

И ведь, что интересно? В списке людей основоположников тренингового рынка России нет ни одного представителя провайдера электронного обучения.

Ау, провайдеры, рынок развивается без вас?!