Вспомним для начала 4 системы управления по Ликерту:

1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации
2. Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве
3. Консультативная система
4. Система, основанная на участии группы

Итак, представим, что профессионально-компетентный руководитель отдела продаж имеет четкий план действий и амбициозный план по продажам. Тогда в этом случае:

Ренсис Ликерт / Rensis Likert (1903-1981)

Основной целью деятельности Ликерта в Институте социальных исследований было определение различных стилей управления и их влияния на бизнес. Итогом его работы стала карта стилей руководства, состоящая из 4-х систем управления.

Авторитарная система, основанная на эксплуатации 

Руководство осуществляется по­средством страха и принуждения. Коммуникации верти­кальные и односторонние, направлены лишь сверху вниз. Решения принимаются наверху закрытым образом, так как руко­водство психологически удалено от подчиненных.

Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве

Управление осуществляется больше пряником, чем кнутом, но подчиненные все равно рассмат­риваются как обслуживающий персонал. Наверх попадает лишь угодная боссу информация. Основные ре­шения принимаются в верхах, с очень малой долей участия нижестоящих уровней.

Консультативная система 

Начальство пользуется кнутом и пряни­ком, но пытается при этом общаться с подчиненными. Ин­формация двигается как сверху вниз, так и в обратном на­правлении, но все еще встречает препятствия при движе­нии наверх. Важные решения все еще принимаются навер­ху и спускаются вниз.

Система основанная на участии группы

Руководство предо­ставляет материальные вознаграждения и стремится до­биться участия подчиненных в группах при принятии ре­шений. Руководители устанавливают цели и трудятся на­равне с подчиненными, чтобы вдохновить их на более высо­кие достижения. Коммуникация без какого-либо сопротивления осуществляется в обоих направлениях, а также по горизонтали — с равными по положению. Руко­водство пребывает в психологическом контакте с подчи­ненными. Принятие решений осуществляется в процессе участия: рабочие группы интегрированы в общую структу­ру организации и координируются с помощью «связываю­щего звена» — в идеале в лице руководителя команды или отдела, который является одновременно и частью группы, и относится к руководству.

Исследования Ликерта позволили предположить, что низкоэффективные отделы в основном находились под ру­ководством «ориентированных на технологические процес­сы» начальников, т. е. менеджеров-тейлористов, которые обеспечивали соблюдение подчиненными «предписанного рабочего цикла и надлежащей нагрузки в соответствии с имеющимися стандартами».

Руководители с лучшими показателями производитель­ности были скорее «ориентированы на подчиненных» и счи­тали своей основной задачей работу с людьми, а не с зада­чами, и уделяли внимание созданию эффективных рабочих групп, которым, в свою очередь, ставились высокие стандар­ты работы. Такие руководители осуществляли только общий, а не тотальный контроль, и были больше озабочены целями, чем методами. Они также дозволяли максимальное участие подчиненных в принятии решений.

Благодаря этим исследованиям Ренсис Ликерт вывел следующие отличия между отношениями в эффективной и неэффективной команде.

Применение различных систем Ликерта при руководстве отделом продаж дает очень интересные результаты. Но об этом в следующий раз.

Что делать, когда у подчиненного пропал огонь в глазах?

В потоке работы решаются задачи, завершаются проекты, появляются и исправляются ошибки, меняются люди — приходят новые, растут «старые».

Что делать, когда вы, как руководитель, заметили первые признаки равнодушия к работе, потухший огонек в глазах того, кто еще вчера вдохновлял коллег своим энтузиазмом?

Поговорить? Так с его слов «все нормально, все в порядке».

Больше нагрузить? Урезать сроки? Может, напряженная работа его встряхнет? Как показывает мой опыт, этот вариант имеет краткосрочный эффект…

Предложить внеочередной отпуск? Отказывается. Да и смена работы в его планы не входит.

Может, не обращать внимания? Пусть работает, пока выполняет все как положено?

А может, уволить, чтобы своим поникшим видом не «пугал» остальных сотрудников, да и настроение руководителю не портил?

Очень по-сталински решила проблему Марианна. Нет человека, нет проблемы.

Как выяснилось, для повышения мотивации у футболистов на финальный матч Лиги чемпионов против «Манчестер Юнайтед» главный тренер «Барселоны» Хосе Гвардиола показал своим подопечным семиминутный ролик c отрывками из фильма Ридли Скотта «Гладиатор», сообщает El Pais.

Тренер целенаправленно закончил предматчевую тренировку на несколько минут раньше, чтобы в раздевалке представить футболистам видео, сделанное его знакомым журналистом. В ролике, помимо эпизодов фильма, мелькали отрывки лучших игровых моментов самих каталонцев в течение сезона.

В конце ролика на экране появилась надпись: «У нас есть точность, у нас есть желание. Мы — нападающие, которые защищаются, мы — защитники, которые атакуют. У нас есть скорость, у нас есть уважение к нашим противникам, мы всегда ищем возможность, чтобы поразить ворота соперника. Мы — лучшие!»

После просмотра фильма, у некоторых футболистов на глаза навернулись слёзы, а Гвардиола, не сказав ни слова, вывел команду на поле.

Видеотренинг помог «Барселоне»?

Тренинговое сообщество уже давно находится в поиске российской модели лидерства, чтобы снять ограничение кросскульутных различий. Например, некоторые энтузиасты предлагают опираться на кейсы с участием таких исторических персонажей, как Петр I, Суворов,  Жуков.

Казалось бы, все логично, выход найден в лице исторических деятелей, которые оказали существенное влияние на  ход истории России. Но не все так просто в русской истории.

Бизнес при Петре I и бизнес сейчас, это две большие разницы, как говорят в Одессе. В период правления большевиков большинство предпринимателей сидели в лагерях, а не занимали руководящие посты. Представьте себе тренинг под названием «Лидерство по Сталину». Наверняка кто-то из руководителей даже запишется на него, но это уже, наверное, диагноз.

Выход лежит в поиске современных персонажей, личный пример, которых являлся бы близким и понятным для десятков миллионов россиян.

Я считаю, что таким персонажем является Гус Хиддинк тренер российской сборной по футболу. Настоящий лидер, сплотивший вокруг себя сборную России, которая благодаря ему впервые за много лет квалифицировалась на чемпионат Европы. Команда Хиддинка смела на своем пути таких грандов как сборные Англии и Голландии, завоевав при этом бронзовые медали чемпионата Европы.

Сами игроки признают, что Хиддинку удается настраивать команду на самых неудобных соперников. Хиддинк не закручивает гайки, не запирает команду на базе (как это было при российских наставниках), а дает свободу своим подопечным, считает их профессионалами и полностью им доверяет. Атмосфера доверия в сборной творит чудеса.

И если уж есть желающие проводить параллели с русской историей, то Хиддинка можно сравнить Рюриком, варягом которого призвали царствовать в Новгородском княжестве. Может это и есть русский путь?