Вопросы

1. Я мотивирую других, чтобы они работали на достижение командных целей.
2. Я помогаю другим, чтобы они могли принять участие на совещаниях команды.
3. Я работаю над тем, чтобы в команде была дружеская атмосфера.
4. Я четко сосредоточен на сроках, в которых команда должна закончить работу.
5. Я всегда стараюсь, чтобы у каждого члена команды была возможность высказаться.
6. Я стараюсь добиться конечных решений и ищу возможные альтернативы.
7. Я стараюсь заниматься конфликтами и решать их, если они появляются в команде.
8. Я подталкиваю других на достижение хороших результатов.
9. Я эффективно управляю своим временем и временем команды.
10. Я поддерживаю хорошие идеи, высказанные кем-либо из членов команды.

Шкала ответов

1. – почти никогда
2. – иногда
3. – от времени
4. – почти регулярно
5. – всегда

Нацеленность на результат: вопросы 1, 4, 6, 8, 9.

Нацеленность на состояние команды и отношения в команде: вопросы 2, 3, 5, 7, 10.

Сложив все баллы вы сможете определить баланс между нацеленностью на результат и нацеленностью на состояние команды.

"The Management And Marketing Of Services", Peter Mudie & Angela Cottam, 1993 год

Типы риска

Типы риска, которыми подвергаеться покупатель при принятии решении о закупке товара, либо заказе услуг, можно разделить следующим образом (по Jacoby & Kaplan):

• Функциональный риск — сделает ли продукт (услуга) то, что нужно и что ожидает покупатель — заказчик.
• Физический риск — не навредить ли покупателю продукт, либо не подвергает ли покупатель свое здоровье риску в процессе оказания услуг.
• Финансовый риск — стоит ли продукт (услуга) той цены, которую покупатель должен заплатить.
• Психологический риск — как даная закупка (либо заказ услуги) отразяться на самочувствии покупателя, на его самооценке и как они вписиваються в его концепцию жизни вообще.
• Социальный риск — как закупка (заказ) отразятся на имидж покупателя, т.е. что по этому поводу скажут другие, в частности его родные и близкие.
• Риск связанный с потерей времени и дискомфортом — возможно вся затея просто потеря времени, и/или она связана с лишними хлопотами.

В общем, при заказе услуг, покупатель считает, что риски больше, чем при закупке товара. Восприятие риска во многом зависить от уверености покупателя (его знаний и опыта), от суммы закупки (заказа), насколько это для него важно, насколько сама природа продукта (услуги) связана с неопределенностью.

Способы уменьшить риск при оказании услуг

Если в большинстве советы разработаны по уменьшению риска касаються продуктов, то здесь в частности, приведем методы рекомендуемые при оказании услуг.

• Тот кто оказивает услуги, должен с начала четко определить ожидания клиента. Это важно, так как до оказания услуги, может оказаться существенным сделать ожидания клиента боле близкими к возможностям компании оказивающей услуги. Клиент должен представлять, что будет после оказания услуг, т.е. его надо подготовить к тому, что на выходе он получить то или другое. Иногда стоит отдельно подчеркнут чего не стоит ожидать, если клиент что — то ожидает по умолчанию, а это не совпадает с взглядом компании.
• С целью избежания нереально высоких ожиданий со стороны клиентов, продавцы услуг должны тщательно формулировать все обещания, которые доносятся до клиента через рекламу, либо другой контакт с клиентами.
• Так как клиенты зачастую не могут (не умеют) измерять качество услуг, то им надо помогать в оценке того, что им нужно и что они в праве ожидать, до оказания услуг, во время предоставления услуг и после того.
• Так как оказание услуг во многом связано с межличностными отношениями, то стоит уделить особое внимание обучению персонала, который вступает в контакт с клиентами.
• Когда это возможно, предлагайте пробу, до окончательного решения клиента о заказе услуг. Есть услуги, где это невозможно и тогда, наверно, стоит показать примеры раньше выполненых услуг.
• При возможности, необходимо стандартизировать свои услуги, после чего легче общаться с клиентом на тему, что он получить. Если возможно, разные этапи оказания услуг нужно сопровождать своего рода промежуточными результатами и доказательствами того, что клиент получает то, о чем договорились.
• Гарантия и возможность вернуть деньги, в случае неудовлетворености клиента, также значительно уменьшают риск при принятии решения. Вопрос сложный, и если такая возможность не существует в явном виде (как в случае продажи продуктов), надо проявить изобретательность.

Компания, которая оказивает услуги, должна особое внимание уделить тому, что пугает клиентов. Что клиенты воспринимают как риск? Почему они долго не решаються разместить заказ? Чего бы Вы (как професионал в своем деле) боялись заказивая данную услугу вообще и в всоей компании в частности?

1. Поступила жалоба — претензия.
2. Компания осознает суть вопроса и сообщает клиенту о процедуре, по которой будет проходить работа по претензии. Процедура должна существовать.
3. Компания иследует проблему. Если есть решение, то это доноситься до клиента и процедура продолжаеться. Если нет решения, то компания запускает стандартную предусмотренную для таких случаев процедуру (возврат денег, повторное оказание услуг и т.д. )
4. Компания решает проблему — предпринимет конкретные действия.
5. Компания документирует случай — причину претензии, источник, какие действия предприняты, чем все закончилось. (Не забудьте, что хорошая компания может извлечь пользу и из таких ситуаций).
6. Анализ причин вызвавших недовольствие клиента.
7. Результаты анализа сообщаются всем участникам процесса (менеджменту, сотрудникам, отделу CRM), с целью понять, предупредить, да и вообще увеличить знания компании.
8. Данные по конкретному случаю должны отразиться на процедурах компании, возможно на основе этих данных надо внести изменения в системы компании.

В игре принимают участие 2 человека. 15 минут на ознакомление с кейсом. 30 минут на переговоры.

Роль доктора Смита

Вы исследователь, который только что изобрел вакцину против Стаха, детской болезни, уродующей ребенка, вызывая умственную отсталость. Болезнь очень редкая, и к вашему открытию отнеслись не очень внимательно. Однако, сейчас произошел всплеск этого заболевания среди небольшого сообщества людей, и несколько тысяч детей подвергаются опасности, если им не сделать немедленно прививку от этой болезни. Последствиями отсутствия вакцины станет, конечно, эпидемия в национальном или мировом масштабе.

Если компания, на которую вы работаете не произведет достаточно вакцины, чтобы остановить потенциальную эпидемию, можно попробовать получить гранты от правительства, чтобы восстановить пошатнувшееся финансовое положение компании. И, конечно, это получит широкую огласку за свой вклад в благополучие человечества. Нет нужды говорить, что вы будете главным героем этого события.

К сожалению, вегиноты, которые вы использовали для разработки вакцины, очень редкие. Нужно 4 месяца, чтобы вырастить «подопытную» дыню, кожура которой становится токсичной по мере созревания, и получить этот токсин. Для вашей вакцины вам нужен токсин, урожай, от которого вы зависели, был уничтожен неожиданным заморозками, прямо перед вспышкой болезни. Кроме того, вам нужно получить спелую кожуру вегинота прямо сейчас или будет уже слишком поздно.

Для вашего исследования вам нужен только один урожай. Он довольно большой для того, чтобы получить достаточно вакцины для того, чтобы помочь детям, которые сейчас в опасности. Вы знаете, что владелец урожая продаст его тому, кто назовет большую цену.

Доктор Харпер, исследователь работающий на вашего преуспевающего конкурента, тоже нуждается в вегинотах. Вы точно не знаете, чем занимается Харпер, но это имеет какое-то отношение к национальной безопасности. Харпер знает, где можно достать вегиноты и пытается купить их.

Вам поручили достать кожуру вегинота , которая вам необходима, и ваша компания может заплатить 3 миллиона. Однако, вы решили поговорить с доктором Харпером, прежде чем связываться с владельцем вегинотов. Вы надеетесь, что вам удастся убедить его не набивать цену за урожай.

Роль доктора Харпера

Вы исследователь, который работает над одним секретным проектом для национальной безопасности. Вы случайно узнали, что Зено, вещество, полученное вашей группой, сможет нейтрализовать выпадение радиоактивных осадков. Со времени этого открытия осталось очень мало Зено. Все ингредиенты для Зено очень легко получить, кроме семян вегинота. Нужно 4 месяца, чтобы получить семена из вегинота, и дыни для опытов.

Стало известным, что группа террористов планирует взорвать ядерную бомбу через несколько дней в некой стране на Среднем Востоке. Город, который станет их мишенью — неизвестен, но несколько городов можно отнести к группе риска. Если достать достаточно Зено, то можно было бы создать облако над городом. Ваши эксперименты говорят, что дождь, который пройдет из этого облака может защитить город от выпадения радиации в течении 2 недель. Естественно, создание облака должно быть секретной операцией.

Для вашего исследования вам нужен только один урожай созревшего вегинота. Этого было бы достаточно, чтобы защитить потенциальные жертвы поражения атомной бомбой. Вы знаете, что владелец урожая продаст его тому, кто назовет большую цену.

Доктор Смит, исследователь, работающий на маленькую компанию (ваших конкурентов), тоже нуждается в вегинотах для какого-то исследования редкой болезни. Смит знает о том, где можно достать вегиноты и постарается купить их.

Федеральное правительство, хотя и не верит так как вы в эффективность Зено, выдало вам 3 миллиона на покупку семян вегинотов. Однако, вы решили сначала поговорить с доктором Смитом, прежде чем направиться к продавцу урожая. Вы надеетесь убедить его не набивать цену на урожай.

Если люди кажутся нам сложными, это зависит от многих факторов. В данном контексте, однако, самая сложная проблема состоит в том, что разные люди могут выбирать разные подходы к ситуации.

Результаты разных подходов хорошо иллюстрируют возможные проблемы.

В идеале надо в любых ситуациях стремиться к тому, чтобы обе стороны одерживали победу. Однако это не очень применимо на практике. Важно понимать, что если одна сторона постоянно избегает конфликта, отказываясь участвовать в принятии решения, то это может значить, что человек принимает любую ситуацию как конец света.

Если у вас есть время подготовиться, постарайтесь определить, с каким подходом к конфликту вам придется столкнуться.

Если у вас нет времени подготовиться, постарайтесь воспринимать все поступающие к вам от людей сигналы, вербальные или невербальные.

Ниже приведены примеры ситуаций, когда имеет смысл применять тот или иной стиль.

Когда применять Конкурирующий стиль

1. Когда необходимы быстрые, решительные действия
2. Когда для решения важных вопросов необходимо применить   не общепринятые меры.
3. Когда необходимо решить жизненно важные проблемы,   касающиеся благосостояния компании, если только один   человек знает единственно верное решение.
4. Когда необходима защита от людей, добивающихся   преимущества из-за вашего не конкурентного поведения.

Когда применять стиль Сотрудничества

1. Когда требования обеих сторон слишком важны, чтобы идти на компромисс.
2. Когда целью является проверить чьи-то убеждения или лучше понять взгляды других.
3. Когда надо соединить взгляды людей с разными перспективами в данном вопросе.
4. Когда исполнительность может быть повышена с помощью соединения разных требований при принятии решения.
5. Когда приходится сталкиваться с тяжелыми чувствами, появившимися в межличностных отношениях.

Когда идти на компромисс

1. Когда цели не очень важны, и не стоит тратить усилия на перелом типа поведения, склонного к большей убедительности.
2. Когда равные по силе оппоненты стремятся удовлетворить одинаково эксклюзивные потребности.
3. Когда необходимо временное решение какого-то вопроса.
4. Когда надо решить вопрос быстро из-за нехватки времени.
5. Когда нужно найти правильный стиль, если и сотрудничество и конкурирующий стиль потерпели фиаско.

Когда избегать конфликта

1. Когда вопрос тривиален.
2. Когда у вас нет шанса получить то, что вам хочется.
3. Когда потери от конфронтации явно перевешивают выгоду от принятия решения.
4. Когда кому-то надо остыть, снять напряжение, и вновь обрести перспективу и спокойствие.
5. Когда надо собрать еще информации.
6. Когда другие смогут решить конфликт более эффективно
7. Когда возникший вопрос является симптомом более фундаментальной проблемы.

Когда приспосабливаться

1. Когда один понимает, что был не прав.
2. Когда вопрос оказывается более важным для другого человека.
3. Когда необходимо, чтобы люди были вам обязаны и их можно было бы попросить уступить в другой раз, когда проблема будет гораздо важнее для вас.
4. Когда продолжение вражды только все ухудшит.
5. Когда сохранение гармонии и отношений наиболее важно.
6. Когда подчиненные должны развиваться и учиться на своих ошибках.

«Monitoring, Measuring & Managing Customer Service», Gary S. Goodman, Ph.D.

1. Продавец явно стремится решить наши проблемы

Они не прячутся на складе, завидев нас, несущих обратно товар. Они не избегают наших звонков и не заставляют нас терять время на ожидание ответов на письма, факсы или e-mail. Они на самом деле очень положительно к нам относятся независимо от того, смогли ли они благополучно продать свой товар или нет.

2. Причина, по которой они такие невозмутимые: у них долгосрочный подход к взаимоотношениям с клиентами

Они не заинтересованы «спихнуть», после чего исчезнуть. В общем, продавцы, предоставляющие качественный сервис, признают простой факт, что существует завтра. Они понимают значение завоевания расположения покупателей: оно будет способствовать переходу клиента в статус постоянного клиента.

3. Они не обвиняют покупателей в своих неудачах.

Если рубашки оказались малы, неправильный  продавец мог бы обвинить мою сушку для белья в том, что она дала моим рубашкам усадку до кукольного размера. Или мог бы спросить меня, не набрал ли я вес с тех пор, как приобрел эти рубашки. Неправильный продавец мог бы найти массу причин, чтобы увильнуть от оказания мне помощи.    

4. Они стараются сделать хотя бы что-то, что не входит в их обязанности, и чего не ждет, но ценит покупатель

Продавец взял на себя доставку рубашек ко мне домой, избавив меня от груза ожидания, пока он их соберет и упакует. 

5. Они ценят наше время, отдавая себе отчет в том, что время можно перевести в деньги, равно как и потратить на отдых

Если клиент чем-то недоволен, то его восприятие ошибки сильно ухудшится в результате потери времени на претензии и их урегулирование. Менеджеры, предоставляющие отличный сервис осознают, что их ошибка – это саранча, которая пожирает наше драгоценное время.

6. Они совершают действия, которые покупатель ожидает при совершении сделки

У меня есть V.I.P. – карта в местном ресторане, где я постоянный клиент. Эта карта дает право всем, кто сидит за моим столом, получить бесплатную закуску. Когда я заказываю столик, я упоминаю, что я обладаю этим правом, и тот, кто принимает заказ, должен это пометить. Поэтому, когда я захожу, хозяин ставит на мой стол маленькую карточку с надписью V.I.P., которая дает официанту знак, что не надо ждать, пока его позовут, и приносить закуску.  

Этот приятный жест говорит: «Вы – особенный, и мы будем соответственно к Вам относиться» Но что происходит, если этот процесс срывается – на столе нет карточки, и закуска не появляется как по волшебству.

И я должен просить и о том, и о другом; тогда мне принесут закуску. Но некий блеск, связанный с обедом здесь, будет стерт этой оплошностью, и удовольствие слегка уменьшится.

Мораль этой истории такова: если вы повышаете уровень ожидания клиента, убедитесь, что вы предоставляете то, что от вас ждут.  В противном случае, вы создадите пробел в цепи ожидания результаты, который посеет семена недовольства.

7. Они всегда предлагают хороший базовый сервис

Даже если мы не попадаем под VIP-классификацию, нам все-таки нужно чувствовать, что к нам относятся с уважением, и  ценят наш бизнес. Итак, когда мы начинаем дело, лично или по телефону, мы хотим, чтобы нас приветствовали в жизнерадостной манере, говорящей нам о том, что нам действительно рады. Когда дело завершено, мы хотим, чтобы нас поблагодарили за наше участие. 

Например, Антонио, который около десяти лет назад открыл хороший ресторан, всегда помнил, что мы были среди первых клиентов, и всегда находил способ выразить нам свою благодарность. Даже если он говорил с другими посетителями, он прерывался, вскакивал, и благодарил нас за то, что мы пришли, как будто мы собирались уходить. Он считал своей обязанностью потихоньку наблюдать, как идет наша трапеза, располагаясь поближе, чтобы иметь возможность пожелать нам приятного вечера.

Привычку совершать подобный ритуал признательности следует перенять. Я заметил, что Антонио обучил всех своих служащих делать то, что делает он.

8. Они дают гарантии результатов и удовлетворенности

Еще один элемент отличного сервиса – обеспечение неявной или явной гарантии. В действительности, все в большей степени клиенты ожидают получения гарантий от тех, с кем они ведут бизнес. Во многих случаях возможность предоставления гарантий может стать определяющим фактором в решении перспективного клиента делать бизнес с вами или с кем-то еще.

Вот несколько ситуаций, в которых необходимо предоставлять гарантии:

1. Когда вы — новичок на рынке.
2. Когда о вашем продукте вышла негативная публикация или пошел дурной слух, вам может понадобиться гарантия.
3. Если ваша услуга или продукт – действительно новшество, возможно, вам понадобится гарантия.
4. Вы захотите предоставлять гарантию, если ваш продукт или услуга нацелена на изменение покупательских привычек общественности.
5. Как правило, нужна гарантия, когда вы продаете по телефону или по почте, особенно в тех случаях, когда вы продвигаете «чувственный» продукт, который взывает к вкусу, осязанию или зрительному восприятию.
6. Если вы хотите отвоевать потерянного клиента, вам потребуется гарантия.
7. Когда велик риск потери, или продукт не проходит проверку на потенциальные дефекты, вам следует предоставлять гарантию.
8. Всякий раз, когда ваша выгода относительно высока, рассмотрите возможность предоставления гарантии.

Один из моих клиентов работает в индустрии студийной фотографии, и  предлагает гарантию «полная удовлетворенность или возврат денег», но он всегда обижается, когда клиент этим пользуется. Они допрашивают клиента до того, как выплатить ему возмещение.

Я уговорил эту компанию или предоставлять гарантию легко, или не предлагать ее. Повышение ожиданий, связанных с услугами, путем предоставления гарантии хорошо, когда мы с готовностью следуем данным обещаниям.

Гарантии стоит предоставлять, потому что они создают дополнительные продажи. Они помогают покупателям преодолеть естественное сопротивление новым продуктам или продуктам, которым они не доверяют на 100%.

Гарантии также влияют на то, как мы ведем бизнес. Когда мы решительно поддерживаем гарантию качества, это обязывает нас создавать продукт или услугу, которые соответствуют ожиданиям покупателей или превышают их. В данной ситуации возникает ориентированное на качество мышление в вашей фирме и у ваших людей. Когда покупатели от нас многое ожидают, трудно их подвести.  

9. Отличный сервис должен регулироваться процедурами, чтобы его можно было измерять, наблюдать за ним и управлять им

Мы можем предоставлять высококлассный сервис, снова и снова, определяя в процессе, в чем он состоит, и обучая сотрудников оказывать его.

Некоторые компании совершают ошибку, считая найм «великих людей» кратчайшим путем к предоставлению хорошего сервиса. Это не срабатывает. Как заметил Peter F. Drucker, великих людей очень мало, и, в лучшем случае, они более-менее равномерно распределены между компаниями. Нет компании, у которой была бы монополия по их привлечению. Вот почему нам нужны эффективные менеджеры, которые бы достигали больших результатов, из широких масс, которые обладают просто средними навыками общения.

Тот же принцип применим к подбору на должности, связанные с обслуживанием клиентов, так называемых «милых» людей. С точки зрения поведения, нет такого понятия, как милый человек. Но есть, тем не менее, люди, которые умеют «мило» себя вести. К счастью, научить оказывать услуги в приятной манере можно каждого. Нужно только определить, что для клиента значит «мило».

Например, покупателям нравится, когда их приветствуют с улыбкой и  восходящим тоном говорят: «Здравствуйте!» или «Добро пожаловать в Марриотт!» Менеджеры могут измерить «милое поведение», когда оно определено и выражено поведением. Они могут наблюдать улыбку и соответствующий тон; можно даже фиксировать эти события на видео для дальнейшего просмотра и уверенности, что они действительно имели место быть. 

Но если «милое поведение» не прописано, тогда оно существует просто как неподтвержденное предположение или как субъективные суждения. Это не очень подходит для оценки эффективности работы. Я бы не хотел, чтобы моя карьера зависела от того, считает ли мой шеф, что я веду себя мило, или от предположения о том, что я хорошо работаю. Сотрудники заслуживают точного критерия, которому должно соответствовать их поведение.

Таким образом, продавцов, предоставляющих отличный сервис, не стоит рассматривать как представителей редкой породы супер-милых или супер-особенных людей, обладающих необычайным даром общения с людьми. Их не надо мистифицировать и возносить на пьедестал. От каждого в организации надо требовать предоставления услуг на высшем уровне, а не только от элитной группы гуру.

10.  После обслуживания у клиентов остается впечатление, что с ними обошлись исключительно хорошо

В конечном счете, самое важное в обслуживании клиентов, это суметь мотивировать покупателя предпочесть вашу компанию в следующий раз.  Повторяющийся бизнес является, возможно, лучшим способом достижения увеличения доходов с низкими затратами.

Скажите, что вы ожидаете от упражнения (занятия), обсудите это с участниками, спросите про их идеи и опыт на данную тему. Спросите, что группа хотела бы получить на выходе. 

2. Помните о разнице между презентацией и конверсацией

Презентации обично состоят в том, что вы передаете информацию, а участники задают вопросы для уточнения. Основное — это сообщение того, кто проводит презентацию. Конверсация — это больше про обмен мнениями, опытом и идеями. Здесь ударение на разнице в подходах.

3. Делитесь своими чувствами открыто и уважая других

Ваше поведение влияет на то, как участники воспримут все вместе и насколько открытыми они будут.

4. Слушайте внимательно и покажите, что вы понимаете то, что другие говорят

Это улучшает понимание группы и стимулирует участие каждого. Если Вы себя так ведете, то другие возмут с Вас пример.

5. Помогите всем участвовать в работе группы

Если кто — то держится в стороне, спросите у него, почему он не участвует. Это повысит качество и результат дискусии. 

6. Дайте каждому место и время (возможность) для непосредственного участия

Если вы говорите много, другие могут замкнутся.

7.  Держите дискуссию в русле основной темы и контролируйте прерывание процесса

Это может быть в частности тяжело, если вы сами участвуете в дискусии.

8. Делайте промежуточные итоги, возвращаясь к основным темам и уже сделаным выводам

Это помагает группе сосредоточится, особенно если дискусия перестала быть продуктивной (пошла «по кругу»).

9. Задавайте вопросы группе

Это поможет вам избежать опасность того, что вы оказались в центре внимания и стали самим большим экспертом по всем вопросам.

Каждому утверждению присваивайте балл, который больше всего подходит Вашей действительности.

Шкала: 5 — всегда, 4 — обычно (чаще всего), 3 — иногда, 2 — редко, 1 — никогда.

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им «прыгать высоко».
2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.
3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.
4. Я стараюсь избегать влияния на других и уговоров.
5. На каждую проблему я реагирую гневно.
6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями, т.к. верю, что они «рассосутся» без моего участия.
7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие показывают свои чувства.
8. Когда я сердит, я это выражаю.
9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.
10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.
11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.
12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.
13. Я избегаю проблемы в надежде, что со временем они решатся без меня.
14. Я делегирую проблемы первой очередности.
15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.
16. Я стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть».
17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.
18. Я сосредоточен на чувствах других.
19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.
20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли чувства других, когда я выслушиваю конфликтующие стороны.
21. Я хочу делать хорошие вещи для других.
22. Я чувствую, что мое спонтанное поведение мешает мне выполнять руководящую роль.
23. Я уверен в своих способностях.
24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.
25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.
26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.
27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.
28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и уговаривать других.
29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.
30. Я обращаю внимание на разногласия, и стараюсь заняться ими сразу после того, как я их обнаружил.
31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.
32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.
33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, один на один и при людях.
34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.
35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.
36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.
37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участие с начала.
38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущением.
39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.
40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом я их не контролирую.
41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.
42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.
43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.
44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.
45. Я прямо обсуждаю с персоналом и волнующие факты, которые оцениваются неоднозначно.
46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.
47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.
48. Я готов понять чужие чувства, даже в течение дискуссии на повышенных тонах.
49. Для меня самое главное понять, какие чувства привели к конфликту.
50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я показал свои чувства.
51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.
52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.
53. Я четко передаю свои намерения.
54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.
55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.
56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.
57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.
58. Я получаю удовольствие от комплексных задач и я очень доволен, когда, разбирая факты, я проясняю ситуацию.
59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.
60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.

Ответы

1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает  других, он всегда помогает им добиться большего.
2. Иногда. Это  компромисс честных стандартов  с человеком  как приоритетом.
3. Никогда. Это   противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.
4. Никогда. Это часть работы.
5. Редко. Наша цель — создать открытую и дружескую среду. Мы не думаем всегда о «правоте», а о том, что поможет.
6. Никогда. Проблемы  и разногласия  требуют  нашего  участия, разъяснения и быстрой реакции.
7. Иногда. Надо понимать других,  но не позволять им играть  на Ваших чувствах.
8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100%  случаях означает, что Вы ведете себя искусственно.
9. Редко. Высокий  ЭИ  несет в  себе  естественное поведение  и удовольствие от лидерства.
10. Обычно. Высокий ЭИ лишает  страха открытости. Мы не  боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.
11. Редко. Нам  интересны подробности,  как часть  комплексного подхода, как работа других, как возможный источник конфликта.
12. Редко. Часто суть т правда прячутся в подробностях.
13. Никогда. То «лекарство», которое предложит время, нам  чаще всего  не  нравится.  Мы  можем решать  важные  вопросы  и  в  ущерб расписания, которое раньше наметили.
14. Редко. Это не то, что стоит делегировать (зато  внимательно спросите, что стоит делегировать).
15. Редко. Смотри ответ 9.
16. Редко. Высокий  ЭИ означает  открытость и  прямоту. Тем  не менее, работу с разногласиями надо начинать осторожным.
17. Всегда. Это суть ЭИ.
18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.
19. Иногда. Мотивация  сотрудников растет,  если они  понимают, что «сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки». С другой стороны, при правильной измеряемости и документальном  сопровождении оценки работы, нельзя игнорировать «историю».
20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если  Вы должны послушать несколько людей, то важно быть открытым со всеми  и не стать жертвой манипуляции.
21. Всегда. Руководитель  с высоким ЭИ  помогает другим  расти, понять себя лучше, предлагает  способ открытого общения. Если к  Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.
22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает  раздвоением в этом плане.  «Руководитель» может повести  себя жестко, не  обидев «человека» в себе.
23. Всегда. Руководитель с высоким  ЭИ не стесняется того,  что ему приятно сделать так, чтобы дело было сделано, проблемы решились, люди вокруг него были довольны.
24. Всегда. Это  суть.  Люди  не  могут  значительно  улучшить результаты, ничего не изменив и без риска.
25. Никогда. Есть другие  источники авторитета, такие как  наши человеческие и профессиональные качества.
26. Обычно. Если человек понимает Вашу жизненную философию,  он лучше поймет,  в каком  направлении Вы движетесь,  что Вами  движет, легче сможет создать контакт с Вами.
27. Всегда. Речь  идет о  том, что  сначала надо  понять, и на данном этапе спонтанность мешает.
28. Всегда. Если   не   любим   убеждать,   придется   только командовать.
29. Всегда. Руководитель с  высоким  ЭИ обладает  способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он  на раннем этапе должен увидеть спад эффективности, нарушения отношения, упадок заинтересованности и т.д. 
30. Всегда. Смотри ответ 29.
31. Всегда. Выражать гнев — последний шаг. Взаимное уважение  — вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.
32. Иногда. Не «держать» вообще  — опасно: ничего не услышим  и не  узнаем.  «Передерживая»  в  качестве  обратной  реакции  получим замкнутость.
33. Всегда. Словами  и невербальным  поведением руководитель  с высоким ЭИ добивается того, что его сотрудники воспринимают себя как уникальных людей.
34. Редко. Смотри ответ 32.
35. Всегда. В наше время  в частности надо понимать весь  риск, связанный  с  вопросами дискриминации  любого  рода,  чувствительных вопросов национальности, религии, сексуального приставания и т.п. 
36. Всегда. Смотри ответ 33.
37. Редко. Без участия и вовлечения мы не можем понять  других, поделиться  своими чувствами,  узнать,  что то,  что  нам нужно  для решения проблем, не сможет помочь.
38. Обычно. Смотри ответ 10.
39. Обычно. Смотри ответ 10.
40. Редко. Мы  остаемся  рядом, чтобы  помочь. Ваши  сотрудники будут отличать контроль  ради контроля и  контроль с целью  оказания помощи.
41. Всегда. На пути от хаоса к ясности нужно рассматривать  все и отбрасывать аргументированно.
42. Всегда. Если чувствуете, что не хватает данных, то возможно «слышим только себя». Надо  разделять несогласие  с нашим мнением  и атаку на нас лично.
43. Всегда. Что привело к конфликту — это наш ключ к разрешению и пониманию.
44. Всегда.  Так как  руководитель  с  высоким ЭИ  участвует  с самого начала, то он берет на себя ответственность.
45. Всегда. И  на этапе  обсуждения,  и когда  надо донести  до сотрудников решение проблемы (которое может устроить людей в  разной степени),  руководитель  с  высоким  ЭИ  предпочитает  гласность   и прозрачность.
46. Редко. Фактически только в случаях, когда информация  нужна для  разрешения проблемы,  и  никаким образом  нельзя  отнести ее  к информации для личного пользования.
47. Редко. Смотри ответ 14.
48. Обычно.  Смотри ответ  17.  Это, возможно,  момент  истины, определяющий наш уровень ЭИ.
49. Всегда. Смотри ответ 48.
50. Всегда. Несмотря на свою открытость, руководитель с высоким ЭИ осознает, что отклики и реакция имеют значение.
51. Обычно. Смотри ответы 10, 30 и 39.
52. Всегда.  Если  намерения понятны  и  направление  известно, легче  получить  поддержку  и  помощь,  необходимые  для  достижения корпоративных целей.
53. Всегда. Смотри ответ 52.
54. Всегда. Смотри ответ 52.
55. Всегда. Смотри ответ 17.
56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким  ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.
57. Всегда. Когда мы помогли другим почувствовать себя  хорошо, они могут сделать то, на  что они способны и больше, чем  ожидается. Важная часть задачи -  это правильное определение того, кто  годится на какую работу.
58. Всегда. Если знаем, как добиться открытости, то у нас будут те факты, которые  помогут нам  принять правильное  решение. В  этом процессе много захватывающего.
59. Всегда. Чувство  того,  что  мы  отреагировали  быстро   и добились результата,  может  помочь нам  получить удовлетворение  от работы.
60. Всегда. Эти  два   противоположных  чувства  помогут   нам добиться нужного баланса.

Ключ

Если вы угадали ответ, дайте себе 5 баллов. Если ваш ответ удален от правильного на 1 балл, дайте себе 4 балла, если на 2 балла — дайте 3, и т.д. 

Пример:

1. Точный ответ — Всегда. Вы ответили Обычно — 4 балла, ответили Редко — 2 балла.
2. Точный ответ — Иногда, тогда за ответы Обычно и Редко дайте себе 4 балла, а за ответы Всегда или Никогда — по 3 балла.

Если вы набрали:

• Больше 240 баллов. Вы «суперзвезда» в плане ЭИ, и работая с Вами можно получить хорошую поддержку.
• Больше 180 баллов. Вы просто «звезда», и похоже, что немного усилий — и Вы станете «суперзвездой».
• Больше 120 баллов. Вы не можете претендовать на призовое место по части ЭИ, но Вы отвечали честно, и это отрадно.
• Больше 60 баллов. Похоже, что Вам «некуда двигаться кроме как к лучшему», и работа над ЭИ поможет Вам как никому.

Образовательный процесс в университетатх будущего будет построен вокруг развития ключевых компетенций каждого студента. Это упростит подготовку востребованных рынком специалистов. Каждый студент вопределившись с конкретными задачами, должностью или профессией, получит модель компетенций, которой он должен соответствовать. Оценка компетенций в начале обучения, позволит создать траекторию обучения для каждого студента, сотоящую из перечня конкретных навыков и умений, которые надо развить, курсов, которые надо изучить, проектов, в которых необходимо принять участие.

Сложно представить такое? Вы удивитесь, но в России уже существует проект такого университета, который стремительно набирает обороты.

В 2007 году, команда молодых специалистов из МГИМО, приняла участие в конкурсе инновационных образовательных программ российских вузов в рамках нацпроекта «Образование». В концепции, были заложены все самые смелые фантазии об университете будущего, что позволило команде в итоге выиграть грант 900 000 000 рублей. 

Первый год работы прошел плодотворно, так как руководство МГИМО не понимало, какую угрозу несет проект для традиционных ВУЗам. Через год, когда руководство университета это поняло, программу пришлось свернуть, и команда ушла из МГИМО.

Сейчас эта команда под руководством Дмитрия Пескова занимается развитием проекта Метавер.

В конце прошлого года Дмитрий дал интервью журналу «Русский пионер» в котором подробно рассказал о концепте университета будущего.

Часть 1. Школа будущего

Часть 2. Университет будущего

Часть 3. Университет как бизнес-инкубатор

«Monitoring, Measuring & Managing Customer Service», Gary S. Goodman, Ph.D.

Шаг 1: Изучите деятельность отдела.

Телефонные разговоры сотрудников отдела продаж с потенциальными клиентами могут завершиться заключением сделки, и это относится не только к отделам telesales. Прежде всего, руководитель отдела продаж должен понаблюдать за их деятельностью.  Суть в том, что если мы сами в этом варимся, надо постараться дистанцироваться и посмотреть на работу отдела со стороны. Наблюдатели, которые хорошо знают свое дело и хорошо дисциплинированы, начинают свою работу с того, что последователи дзен-буддизма называют «мышлением начинающего».

Надо прослушать сотни разговоров, что не является излишним количеством для определения слабых сторон, но не для определения преимуществ. 

Шаг 2: Сфокусируйтесь на успехе.

Когда наблюдатель спросил: В каких случаях клиент очень доволен оказанной услугой?

Ему ответили: Клиенты остаются очень довольны, когда они думают, что те, кто их обслуживает, сделали все возможное, чтобы добыть информацию, решить проблемы и облегчить их бизнес.

Второй вопрос:  Как клиенты выражают свое удовлетворение работой того, кто их обслуживал?

Ответ:  Они выражают это тремя способами: (1) Они интенсивно благодарят его; (2) Их удовольствие выражается в их голосе, они начинают «петь»; (3) Они выражают желание и далее работать с этим представителем компании. 

Насколько я знаю, никто раньше не определял эти три отличительных признака довольного покупателя; теперь Вы сможете выявить их в Ваших удачных разговорах с клиентом.

Шаг 3: Разработайте надежный метод по увеличению степени    удовлетворенности клиента

Еще один основной вопрос: Как мы можем склонить клиента к тому, чтобы быть с нами счастливым все время?

Вот ответ, который был разработан автором:

«Конечно, когда я начал рассматривать этот принцип, я думал, что он верный, но не применимый к практике.  В большинстве случаев сотрудники, обслуживающие клиентов, призваны отвечать на базовые вопросы, которые не требуют героических усилий. 

Итак, как мы можем всегда прилагать все усилия для обслуживания людей? В жизни делать это каждый раз просто невозможно. Проиллюстрируем эту ситуацию с точки зрения другого бизнеса; давайте изучим В жизни делать это каждый раз просто невозможно. Проиллюстрируем эту ситуацию с точки зрения другого бизнеса; давайте изучим, как человек звонит в брокерскую контору, чтобы узнать, как котируются акции компании Х. Этот запрос можно удовлетворить очень быстро, и тот, кто звонил, не хочет, чтобы мы (брокерская контора) уходили в сторону, заводили разговор не о том, и как-либо усложняли его простой вопрос. Тем не менее, клиент всегда должен почувствовать, что мы готовы и в состоянии расширить тему разговора.

Таким образом, мы можем показать готовность сообщить окончательную стоимость акции (в день котировки) и потом передать сигнал, что мы готовы сделать большее. Таким образом, мы превысили ожидания клиента.

Чтобы мы осознанно делали это каждый раз, нам нужен  определенный метод обработки звонков (МОЗ). Давайте посмотрим, в каком направлении может пойти общение во время звонка, если это делаем спонтанно или согласно МОЗ.

МОЗ - у автора: Universal Call Path

Пример: Стандартный способ обработки запроса по цене может быть таким:

«Здравствуйте, «Goodman Securities», чем могу Вам помочь?»
«Я могу узнать котировки акций компании Х?»
«Да, минутку. Стоимость акций этой компании к концу биржи – 45 $.»
«Большое спасибо.»
«Пожалуйста, до свидания.»
«До свидания.»

Этот простой и любезный разговор происходит миллионы раз в день. Это быстро и не агрессивно, и запрос выполнен. Но с его помощью не было достигнуто результата по привлечению клиента. Во время этого разговора клиента не удивили и не обрадовали, не показали, что он особый и важный. С помощью МОЗ можно сделать так, чтобы после разговора клиент остался доволен.

Пример: Звонок в ту же компанию, ответы основаны на МОЗ. 

«Здравствуйте, «Goodman Securities», чем могу Вам помочь?»
«Я могу узнать котировки акций компании Х?»
«Конечно, буду рада помочь. К концу биржи стоимость акций составила 45 $. Я могу чем-то еще помочь Вам?»
«Нет, отлично. Большое спасибо.»
«Спасибо за то, что обратились в «Goodman Securities»!»
«Приятно иметь с Вами дело, до свидания.»
«До свидания.»

На первый взгляд, этот разговор не имеет радикальных отличий с предыдущим. Но более тщательный анализ выявит эти различия.