Событие

Острота стресса
( в баллах)

Смерть супруга или супруги — это наисильнейший стресс, который оценивается в 100 баллов. Чем больше баллов вы наберете за какой-то промежуток времени, тем больше вероятность, что заболеете.

Из книги Джона Клиза и Робина Скиннера «Семья и как в ней уцелеть».

Тот самый Кармайн Галло и та самая «iПрезентация. Уроки убеждения от лидера Apple Стива Джобса».

"The Management And Marketing Of Services", Peter Mudie & Angela Cottam, 1993 год

Типы риска

Типы риска, которыми подвергаеться покупатель при принятии решении о закупке товара, либо заказе услуг, можно разделить следующим образом (по Jacoby & Kaplan):

• Функциональный риск — сделает ли продукт (услуга) то, что нужно и что ожидает покупатель — заказчик.
• Физический риск — не навредить ли покупателю продукт, либо не подвергает ли покупатель свое здоровье риску в процессе оказания услуг.
• Финансовый риск — стоит ли продукт (услуга) той цены, которую покупатель должен заплатить.
• Психологический риск — как даная закупка (либо заказ услуги) отразяться на самочувствии покупателя, на его самооценке и как они вписиваються в его концепцию жизни вообще.
• Социальный риск — как закупка (заказ) отразятся на имидж покупателя, т.е. что по этому поводу скажут другие, в частности его родные и близкие.
• Риск связанный с потерей времени и дискомфортом — возможно вся затея просто потеря времени, и/или она связана с лишними хлопотами.

В общем, при заказе услуг, покупатель считает, что риски больше, чем при закупке товара. Восприятие риска во многом зависить от уверености покупателя (его знаний и опыта), от суммы закупки (заказа), насколько это для него важно, насколько сама природа продукта (услуги) связана с неопределенностью.

Способы уменьшить риск при оказании услуг

Если в большинстве советы разработаны по уменьшению риска касаються продуктов, то здесь в частности, приведем методы рекомендуемые при оказании услуг.

• Тот кто оказивает услуги, должен с начала четко определить ожидания клиента. Это важно, так как до оказания услуги, может оказаться существенным сделать ожидания клиента боле близкими к возможностям компании оказивающей услуги. Клиент должен представлять, что будет после оказания услуг, т.е. его надо подготовить к тому, что на выходе он получить то или другое. Иногда стоит отдельно подчеркнут чего не стоит ожидать, если клиент что — то ожидает по умолчанию, а это не совпадает с взглядом компании.
• С целью избежания нереально высоких ожиданий со стороны клиентов, продавцы услуг должны тщательно формулировать все обещания, которые доносятся до клиента через рекламу, либо другой контакт с клиентами.
• Так как клиенты зачастую не могут (не умеют) измерять качество услуг, то им надо помогать в оценке того, что им нужно и что они в праве ожидать, до оказания услуг, во время предоставления услуг и после того.
• Так как оказание услуг во многом связано с межличностными отношениями, то стоит уделить особое внимание обучению персонала, который вступает в контакт с клиентами.
• Когда это возможно, предлагайте пробу, до окончательного решения клиента о заказе услуг. Есть услуги, где это невозможно и тогда, наверно, стоит показать примеры раньше выполненых услуг.
• При возможности, необходимо стандартизировать свои услуги, после чего легче общаться с клиентом на тему, что он получить. Если возможно, разные этапи оказания услуг нужно сопровождать своего рода промежуточными результатами и доказательствами того, что клиент получает то, о чем договорились.
• Гарантия и возможность вернуть деньги, в случае неудовлетворености клиента, также значительно уменьшают риск при принятии решения. Вопрос сложный, и если такая возможность не существует в явном виде (как в случае продажи продуктов), надо проявить изобретательность.

Компания, которая оказивает услуги, должна особое внимание уделить тому, что пугает клиентов. Что клиенты воспринимают как риск? Почему они долго не решаються разместить заказ? Чего бы Вы (как професионал в своем деле) боялись заказивая данную услугу вообще и в всоей компании в частности?

1. Поступила жалоба — претензия.
2. Компания осознает суть вопроса и сообщает клиенту о процедуре, по которой будет проходить работа по претензии. Процедура должна существовать.
3. Компания иследует проблему. Если есть решение, то это доноситься до клиента и процедура продолжаеться. Если нет решения, то компания запускает стандартную предусмотренную для таких случаев процедуру (возврат денег, повторное оказание услуг и т.д. )
4. Компания решает проблему — предпринимет конкретные действия.
5. Компания документирует случай — причину претензии, источник, какие действия предприняты, чем все закончилось. (Не забудьте, что хорошая компания может извлечь пользу и из таких ситуаций).
6. Анализ причин вызвавших недовольствие клиента.
7. Результаты анализа сообщаются всем участникам процесса (менеджменту, сотрудникам, отделу CRM), с целью понять, предупредить, да и вообще увеличить знания компании.
8. Данные по конкретному случаю должны отразиться на процедурах компании, возможно на основе этих данных надо внести изменения в системы компании.

«Monitoring, Measuring & Managing Customer Service», Gary S. Goodman, Ph.D.

1. Продавец явно стремится решить наши проблемы

Они не прячутся на складе, завидев нас, несущих обратно товар. Они не избегают наших звонков и не заставляют нас терять время на ожидание ответов на письма, факсы или e-mail. Они на самом деле очень положительно к нам относятся независимо от того, смогли ли они благополучно продать свой товар или нет.

2. Причина, по которой они такие невозмутимые: у них долгосрочный подход к взаимоотношениям с клиентами

Они не заинтересованы «спихнуть», после чего исчезнуть. В общем, продавцы, предоставляющие качественный сервис, признают простой факт, что существует завтра. Они понимают значение завоевания расположения покупателей: оно будет способствовать переходу клиента в статус постоянного клиента.

3. Они не обвиняют покупателей в своих неудачах.

Если рубашки оказались малы, неправильный  продавец мог бы обвинить мою сушку для белья в том, что она дала моим рубашкам усадку до кукольного размера. Или мог бы спросить меня, не набрал ли я вес с тех пор, как приобрел эти рубашки. Неправильный продавец мог бы найти массу причин, чтобы увильнуть от оказания мне помощи.    

4. Они стараются сделать хотя бы что-то, что не входит в их обязанности, и чего не ждет, но ценит покупатель

Продавец взял на себя доставку рубашек ко мне домой, избавив меня от груза ожидания, пока он их соберет и упакует. 

5. Они ценят наше время, отдавая себе отчет в том, что время можно перевести в деньги, равно как и потратить на отдых

Если клиент чем-то недоволен, то его восприятие ошибки сильно ухудшится в результате потери времени на претензии и их урегулирование. Менеджеры, предоставляющие отличный сервис осознают, что их ошибка – это саранча, которая пожирает наше драгоценное время.

6. Они совершают действия, которые покупатель ожидает при совершении сделки

У меня есть V.I.P. – карта в местном ресторане, где я постоянный клиент. Эта карта дает право всем, кто сидит за моим столом, получить бесплатную закуску. Когда я заказываю столик, я упоминаю, что я обладаю этим правом, и тот, кто принимает заказ, должен это пометить. Поэтому, когда я захожу, хозяин ставит на мой стол маленькую карточку с надписью V.I.P., которая дает официанту знак, что не надо ждать, пока его позовут, и приносить закуску.  

Этот приятный жест говорит: «Вы – особенный, и мы будем соответственно к Вам относиться» Но что происходит, если этот процесс срывается – на столе нет карточки, и закуска не появляется как по волшебству.

И я должен просить и о том, и о другом; тогда мне принесут закуску. Но некий блеск, связанный с обедом здесь, будет стерт этой оплошностью, и удовольствие слегка уменьшится.

Мораль этой истории такова: если вы повышаете уровень ожидания клиента, убедитесь, что вы предоставляете то, что от вас ждут.  В противном случае, вы создадите пробел в цепи ожидания результаты, который посеет семена недовольства.

7. Они всегда предлагают хороший базовый сервис

Даже если мы не попадаем под VIP-классификацию, нам все-таки нужно чувствовать, что к нам относятся с уважением, и  ценят наш бизнес. Итак, когда мы начинаем дело, лично или по телефону, мы хотим, чтобы нас приветствовали в жизнерадостной манере, говорящей нам о том, что нам действительно рады. Когда дело завершено, мы хотим, чтобы нас поблагодарили за наше участие. 

Например, Антонио, который около десяти лет назад открыл хороший ресторан, всегда помнил, что мы были среди первых клиентов, и всегда находил способ выразить нам свою благодарность. Даже если он говорил с другими посетителями, он прерывался, вскакивал, и благодарил нас за то, что мы пришли, как будто мы собирались уходить. Он считал своей обязанностью потихоньку наблюдать, как идет наша трапеза, располагаясь поближе, чтобы иметь возможность пожелать нам приятного вечера.

Привычку совершать подобный ритуал признательности следует перенять. Я заметил, что Антонио обучил всех своих служащих делать то, что делает он.

8. Они дают гарантии результатов и удовлетворенности

Еще один элемент отличного сервиса – обеспечение неявной или явной гарантии. В действительности, все в большей степени клиенты ожидают получения гарантий от тех, с кем они ведут бизнес. Во многих случаях возможность предоставления гарантий может стать определяющим фактором в решении перспективного клиента делать бизнес с вами или с кем-то еще.

Вот несколько ситуаций, в которых необходимо предоставлять гарантии:

1. Когда вы — новичок на рынке.
2. Когда о вашем продукте вышла негативная публикация или пошел дурной слух, вам может понадобиться гарантия.
3. Если ваша услуга или продукт – действительно новшество, возможно, вам понадобится гарантия.
4. Вы захотите предоставлять гарантию, если ваш продукт или услуга нацелена на изменение покупательских привычек общественности.
5. Как правило, нужна гарантия, когда вы продаете по телефону или по почте, особенно в тех случаях, когда вы продвигаете «чувственный» продукт, который взывает к вкусу, осязанию или зрительному восприятию.
6. Если вы хотите отвоевать потерянного клиента, вам потребуется гарантия.
7. Когда велик риск потери, или продукт не проходит проверку на потенциальные дефекты, вам следует предоставлять гарантию.
8. Всякий раз, когда ваша выгода относительно высока, рассмотрите возможность предоставления гарантии.

Один из моих клиентов работает в индустрии студийной фотографии, и  предлагает гарантию «полная удовлетворенность или возврат денег», но он всегда обижается, когда клиент этим пользуется. Они допрашивают клиента до того, как выплатить ему возмещение.

Я уговорил эту компанию или предоставлять гарантию легко, или не предлагать ее. Повышение ожиданий, связанных с услугами, путем предоставления гарантии хорошо, когда мы с готовностью следуем данным обещаниям.

Гарантии стоит предоставлять, потому что они создают дополнительные продажи. Они помогают покупателям преодолеть естественное сопротивление новым продуктам или продуктам, которым они не доверяют на 100%.

Гарантии также влияют на то, как мы ведем бизнес. Когда мы решительно поддерживаем гарантию качества, это обязывает нас создавать продукт или услугу, которые соответствуют ожиданиям покупателей или превышают их. В данной ситуации возникает ориентированное на качество мышление в вашей фирме и у ваших людей. Когда покупатели от нас многое ожидают, трудно их подвести.  

9. Отличный сервис должен регулироваться процедурами, чтобы его можно было измерять, наблюдать за ним и управлять им

Мы можем предоставлять высококлассный сервис, снова и снова, определяя в процессе, в чем он состоит, и обучая сотрудников оказывать его.

Некоторые компании совершают ошибку, считая найм «великих людей» кратчайшим путем к предоставлению хорошего сервиса. Это не срабатывает. Как заметил Peter F. Drucker, великих людей очень мало, и, в лучшем случае, они более-менее равномерно распределены между компаниями. Нет компании, у которой была бы монополия по их привлечению. Вот почему нам нужны эффективные менеджеры, которые бы достигали больших результатов, из широких масс, которые обладают просто средними навыками общения.

Тот же принцип применим к подбору на должности, связанные с обслуживанием клиентов, так называемых «милых» людей. С точки зрения поведения, нет такого понятия, как милый человек. Но есть, тем не менее, люди, которые умеют «мило» себя вести. К счастью, научить оказывать услуги в приятной манере можно каждого. Нужно только определить, что для клиента значит «мило».

Например, покупателям нравится, когда их приветствуют с улыбкой и  восходящим тоном говорят: «Здравствуйте!» или «Добро пожаловать в Марриотт!» Менеджеры могут измерить «милое поведение», когда оно определено и выражено поведением. Они могут наблюдать улыбку и соответствующий тон; можно даже фиксировать эти события на видео для дальнейшего просмотра и уверенности, что они действительно имели место быть. 

Но если «милое поведение» не прописано, тогда оно существует просто как неподтвержденное предположение или как субъективные суждения. Это не очень подходит для оценки эффективности работы. Я бы не хотел, чтобы моя карьера зависела от того, считает ли мой шеф, что я веду себя мило, или от предположения о том, что я хорошо работаю. Сотрудники заслуживают точного критерия, которому должно соответствовать их поведение.

Таким образом, продавцов, предоставляющих отличный сервис, не стоит рассматривать как представителей редкой породы супер-милых или супер-особенных людей, обладающих необычайным даром общения с людьми. Их не надо мистифицировать и возносить на пьедестал. От каждого в организации надо требовать предоставления услуг на высшем уровне, а не только от элитной группы гуру.

10.  После обслуживания у клиентов остается впечатление, что с ними обошлись исключительно хорошо

В конечном счете, самое важное в обслуживании клиентов, это суметь мотивировать покупателя предпочесть вашу компанию в следующий раз.  Повторяющийся бизнес является, возможно, лучшим способом достижения увеличения доходов с низкими затратами.

Значительные они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не будете обращать соответствующее внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

Концепция 7-S (7-S Framework) впервые была упомянута в «The Art Of Japanese Management» Ричарда Паскаля и Энтони Атоса в 1981 г. Они проводили исследование японской промышленности и ее факторов успеха. Примерно в то же время Том Питерс и Роберт Уотерман исследовали факторы успеха ведущих компаний.

Модель 7-S была сформулирована на встрече этих 4 авторов в 1978 г. Она появилась также в «In Search of Excellence» Питерса и Уотермана и была принята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией McKinsey. С того времени она известна как модель 7-S.

Смысл 7-S

Общие ценности (Shared Values)

Центр пересечения модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.

Стратегия (Strategy)

Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.

Структура (Structure)

Способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д. 

Системы (Systems)

Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.

Сотрудники (Staff)

Количество и виды персонала в рамках организации.

Стиль (Style)

Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации.

Навыки (Skills)

Отличительные возможности персонала или организации в целом.

Преимущества модели 7-S

• Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций
• Направляет организационное изменение
• Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными
• Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязанны

Книга: Ethan M. Rasiel, Paul N. Friga — The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem Solving Tools and Management Techniques.

«Monitoring, Measuring & Managing Customer Service», Gary S. Goodman, Ph.D.

Шаг 1: Изучите деятельность отдела.

Телефонные разговоры сотрудников отдела продаж с потенциальными клиентами могут завершиться заключением сделки, и это относится не только к отделам telesales. Прежде всего, руководитель отдела продаж должен понаблюдать за их деятельностью.  Суть в том, что если мы сами в этом варимся, надо постараться дистанцироваться и посмотреть на работу отдела со стороны. Наблюдатели, которые хорошо знают свое дело и хорошо дисциплинированы, начинают свою работу с того, что последователи дзен-буддизма называют «мышлением начинающего».

Надо прослушать сотни разговоров, что не является излишним количеством для определения слабых сторон, но не для определения преимуществ. 

Шаг 2: Сфокусируйтесь на успехе.

Когда наблюдатель спросил: В каких случаях клиент очень доволен оказанной услугой?

Ему ответили: Клиенты остаются очень довольны, когда они думают, что те, кто их обслуживает, сделали все возможное, чтобы добыть информацию, решить проблемы и облегчить их бизнес.

Второй вопрос:  Как клиенты выражают свое удовлетворение работой того, кто их обслуживал?

Ответ:  Они выражают это тремя способами: (1) Они интенсивно благодарят его; (2) Их удовольствие выражается в их голосе, они начинают «петь»; (3) Они выражают желание и далее работать с этим представителем компании. 

Насколько я знаю, никто раньше не определял эти три отличительных признака довольного покупателя; теперь Вы сможете выявить их в Ваших удачных разговорах с клиентом.

Шаг 3: Разработайте надежный метод по увеличению степени    удовлетворенности клиента

Еще один основной вопрос: Как мы можем склонить клиента к тому, чтобы быть с нами счастливым все время?

Вот ответ, который был разработан автором:

«Конечно, когда я начал рассматривать этот принцип, я думал, что он верный, но не применимый к практике.  В большинстве случаев сотрудники, обслуживающие клиентов, призваны отвечать на базовые вопросы, которые не требуют героических усилий. 

Итак, как мы можем всегда прилагать все усилия для обслуживания людей? В жизни делать это каждый раз просто невозможно. Проиллюстрируем эту ситуацию с точки зрения другого бизнеса; давайте изучим В жизни делать это каждый раз просто невозможно. Проиллюстрируем эту ситуацию с точки зрения другого бизнеса; давайте изучим, как человек звонит в брокерскую контору, чтобы узнать, как котируются акции компании Х. Этот запрос можно удовлетворить очень быстро, и тот, кто звонил, не хочет, чтобы мы (брокерская контора) уходили в сторону, заводили разговор не о том, и как-либо усложняли его простой вопрос. Тем не менее, клиент всегда должен почувствовать, что мы готовы и в состоянии расширить тему разговора.

Таким образом, мы можем показать готовность сообщить окончательную стоимость акции (в день котировки) и потом передать сигнал, что мы готовы сделать большее. Таким образом, мы превысили ожидания клиента.

Чтобы мы осознанно делали это каждый раз, нам нужен  определенный метод обработки звонков (МОЗ). Давайте посмотрим, в каком направлении может пойти общение во время звонка, если это делаем спонтанно или согласно МОЗ.

МОЗ - у автора: Universal Call Path

Пример: Стандартный способ обработки запроса по цене может быть таким:

«Здравствуйте, «Goodman Securities», чем могу Вам помочь?»
«Я могу узнать котировки акций компании Х?»
«Да, минутку. Стоимость акций этой компании к концу биржи – 45 $.»
«Большое спасибо.»
«Пожалуйста, до свидания.»
«До свидания.»

Этот простой и любезный разговор происходит миллионы раз в день. Это быстро и не агрессивно, и запрос выполнен. Но с его помощью не было достигнуто результата по привлечению клиента. Во время этого разговора клиента не удивили и не обрадовали, не показали, что он особый и важный. С помощью МОЗ можно сделать так, чтобы после разговора клиент остался доволен.

Пример: Звонок в ту же компанию, ответы основаны на МОЗ. 

«Здравствуйте, «Goodman Securities», чем могу Вам помочь?»
«Я могу узнать котировки акций компании Х?»
«Конечно, буду рада помочь. К концу биржи стоимость акций составила 45 $. Я могу чем-то еще помочь Вам?»
«Нет, отлично. Большое спасибо.»
«Спасибо за то, что обратились в «Goodman Securities»!»
«Приятно иметь с Вами дело, до свидания.»
«До свидания.»

На первый взгляд, этот разговор не имеет радикальных отличий с предыдущим. Но более тщательный анализ выявит эти различия.

«Harvard Business Review — Россия» предлагает свой рейтинг деловой литературы, который создается непосредственно читателями журнала. Вы можете участвовать в голосовании, прибавляя или отнимая баллы у книг из списка — в зависимости от того, насколько ценными или малополезными они вам кажутся.

Первая десятка рейтинга по состоянию на 22.09.09

Джим Коллинз
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет

Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс
Цель: процесс непрерывного совершенствования

Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале
Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта

Стивен Р. Кови
7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности

Ричард Брэнсон
Теряя невинность

Майкл Портер
Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

У. Чан Ким, Рене Моборн
Стратегия голубого океана

Ли Якокка
Карьера менеджера

Манфред Кетс де Врис
Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта

Питер Сенге
Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации

Предисловие Олега Тинькова

Это третья книга Ричарда Брэнсона. Я считаю, что это самая сильная его книга, и самая удачная, при всем уважении к двум предыдущим: «Теряя невинность» и «К черту все! Берись и делай!». Это действительно препарирование бизнеса. Хотя он и называет ее «Обнаженный бизнес», я бы назвал еще «Препарация бизнеса».

Это совершенно безусловный кладезь для начинающих предпринимателей, и вообще для людей, которые интересуются бизнесом. Ричард совершенно честно и откровенно там рассказывает обо всех тех и проблемах, и удачах, и неудачах, которые он за всю жизнь, за сорок лет последних имел. И главное, что он в этой книге дает очень много деталей. То есть не нужно сейчас уже начинающему предпринимателю ходить на курсы, и тратить эти деньги, когда можно брать эту книгу и читать.

Например, часто на встречах с молодыми предпринимателями мне задуют вопрос: «Какую книгу Вы рекомендуете?». Я рекомендую одно: «Основы маркетинга». Но теперь есть вторая книга, которую я могу смело рекомендовать – это «Обнаженный бизнес». Этих двух книг для начинающих предпринимателей достаточно.

«Обнаженный бизнес» — откровенная книга. А в чем там откровение?

Если у кого-то еще останутся вопросы после прочтения этой книги, как делать бизнес и как начинать свое дело, и какие трудности ждут и извилистые пути, тогда этому человеку уже не стоит начинать даже. Потому что там все систематизировано и все четко достаточно разложено. Скажу больше, я даже где-то немного поволновался за своего коллегу -предпринимателя, потому что все там достаточно откровенно, искренне, и дает такие хорошие инсайты и советы, которые имеют практическое применение, и отчасти раскрывают его конкурентные преимущества – его бренда, его философии, его бизнеса.

Вообще, я бы рекомендовал бы даже подписать со всеми читателями «соглашение о неразглашении» — подписать контракт, по условиям которого они не имеют права распространять то, что они знают. Потому что действительно много конфиденциальной информации, инсайта.

Я рад, что такая замечательная книга получилась. Было очень интересно. Книга начинается с того, что «Август 2008 года, я сижу на острове Некер, и там дописываю эту книгу». Самое интересное, что в этот момент я с семьей по приглашению его семьи тоже там отдыхал. Мы были вместе, и я точно помню последний день, как он ее подписал и отправил ее в издательство. А потом была статья, по-моему, в Times, или где-то еще, которую он получил по факсу, и сказал, что «вот, мы сегодня презентовали книгу». То есть я очень рад писать предисловие к этой книге еще и потому, что самый последний день, когда он эту книгу писал, я был рядом, и был причастен, хоть и со стороны.

А какой Брэнсон в личном общении?

Самое главное: очевидно, что книгу пишет он, а не какие-то спичрайтеры за него. Потому что Брэнсон в книге и Брэнсон в жизни – это совершенно одна персона. То есть я не вижу между ними никакой разницы. Совершенно нет никакой ширмы. Он жизнерадостный, он открытый, он один из немногих людей, а может быть, даже единственный, из тех, кого я знаю, чье медиа-позиционирование с реальным человеком  абсолютно совпадаент, один в один. Вот и жена моя тоже самое сказала. Конечно, второй такой человек есть – это я сам. Нужно быть искренним. И он совершенно искренен. Вот он такой, какой он есть.

Вас часто с ним сравнивают. Вы согласны с этим?

Это с одной стороны приятно, я противоречиво к этому отношусь. А с другой стороны я думаю, что это очень большие мне авансы. И я постараюсь их отработать.

То есть здесь не размер бизнеса имеется в виду, а именно личность?

Мы провели с ним 10 дней на острове, и моя жена сказала: «Ой, я, конечно, слышала, что вас сравнивают. Но теперь, когда мы побыли вместе – боже, как вы похожи». Но я думаю, что больше – седыми волосами. Пока.