Собеседование шло 6 часов. Уже и директор взмок, и менеджер три раза воды просил. А все никак не могут договориться. Начинали с 200$ в месяц, но уже за 2500$ спорят. И проценты, и бонусы, фитнес и мобильную связь, подъемные и бесплатные обеды, страховки, отпуск, командировочные, служебную машину и ноутбук, и еще кучу всего менеджер себе выбил.

Сдался в итоге генеральный директор, все условия выполнил. Все, что менеджер просил — все дал.

Приступил менеджер к работе, и за первый месяц увеличил продажи вдвое, потом впятеро, потом в десять раз. Потом вообще все в конторе продал, включая мебель и канцтовары. Секретаршу — мужикам в баню, базу данных клиентов — конкурентам, а самого шефа — налоговой.

Потому что это был очень хороший менеджер по продажам…

Каждому утверждению присваивайте балл, который больше всего подходит Вашей действительности.

Шкала: 5 — всегда, 4 — обычно (чаще всего), 3 — иногда, 2 — редко, 1 — никогда.

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им «прыгать высоко».
2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.
3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.
4. Я стараюсь избегать влияния на других и уговоров.
5. На каждую проблему я реагирую гневно.
6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями, т.к. верю, что они «рассосутся» без моего участия.
7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие показывают свои чувства.
8. Когда я сердит, я это выражаю.
9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.
10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.
11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.
12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.
13. Я избегаю проблемы в надежде, что со временем они решатся без меня.
14. Я делегирую проблемы первой очередности.
15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.
16. Я стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть».
17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.
18. Я сосредоточен на чувствах других.
19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.
20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли чувства других, когда я выслушиваю конфликтующие стороны.
21. Я хочу делать хорошие вещи для других.
22. Я чувствую, что мое спонтанное поведение мешает мне выполнять руководящую роль.
23. Я уверен в своих способностях.
24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.
25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.
26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.
27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.
28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и уговаривать других.
29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.
30. Я обращаю внимание на разногласия, и стараюсь заняться ими сразу после того, как я их обнаружил.
31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.
32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.
33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, один на один и при людях.
34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.
35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.
36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.
37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участие с начала.
38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущением.
39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.
40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом я их не контролирую.
41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.
42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.
43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.
44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.
45. Я прямо обсуждаю с персоналом и волнующие факты, которые оцениваются неоднозначно.
46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.
47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.
48. Я готов понять чужие чувства, даже в течение дискуссии на повышенных тонах.
49. Для меня самое главное понять, какие чувства привели к конфликту.
50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я показал свои чувства.
51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.
52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.
53. Я четко передаю свои намерения.
54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.
55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.
56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.
57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.
58. Я получаю удовольствие от комплексных задач и я очень доволен, когда, разбирая факты, я проясняю ситуацию.
59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.
60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.

Ответы

1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает  других, он всегда помогает им добиться большего.
2. Иногда. Это  компромисс честных стандартов  с человеком  как приоритетом.
3. Никогда. Это   противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.
4. Никогда. Это часть работы.
5. Редко. Наша цель — создать открытую и дружескую среду. Мы не думаем всегда о «правоте», а о том, что поможет.
6. Никогда. Проблемы  и разногласия  требуют  нашего  участия, разъяснения и быстрой реакции.
7. Иногда. Надо понимать других,  но не позволять им играть  на Ваших чувствах.
8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100%  случаях означает, что Вы ведете себя искусственно.
9. Редко. Высокий  ЭИ  несет в  себе  естественное поведение  и удовольствие от лидерства.
10. Обычно. Высокий ЭИ лишает  страха открытости. Мы не  боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.
11. Редко. Нам  интересны подробности,  как часть  комплексного подхода, как работа других, как возможный источник конфликта.
12. Редко. Часто суть т правда прячутся в подробностях.
13. Никогда. То «лекарство», которое предложит время, нам  чаще всего  не  нравится.  Мы  можем решать  важные  вопросы  и  в  ущерб расписания, которое раньше наметили.
14. Редко. Это не то, что стоит делегировать (зато  внимательно спросите, что стоит делегировать).
15. Редко. Смотри ответ 9.
16. Редко. Высокий  ЭИ означает  открытость и  прямоту. Тем  не менее, работу с разногласиями надо начинать осторожным.
17. Всегда. Это суть ЭИ.
18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.
19. Иногда. Мотивация  сотрудников растет,  если они  понимают, что «сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки». С другой стороны, при правильной измеряемости и документальном  сопровождении оценки работы, нельзя игнорировать «историю».
20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если  Вы должны послушать несколько людей, то важно быть открытым со всеми  и не стать жертвой манипуляции.
21. Всегда. Руководитель  с высоким ЭИ  помогает другим  расти, понять себя лучше, предлагает  способ открытого общения. Если к  Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.
22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает  раздвоением в этом плане.  «Руководитель» может повести  себя жестко, не  обидев «человека» в себе.
23. Всегда. Руководитель с высоким  ЭИ не стесняется того,  что ему приятно сделать так, чтобы дело было сделано, проблемы решились, люди вокруг него были довольны.
24. Всегда. Это  суть.  Люди  не  могут  значительно  улучшить результаты, ничего не изменив и без риска.
25. Никогда. Есть другие  источники авторитета, такие как  наши человеческие и профессиональные качества.
26. Обычно. Если человек понимает Вашу жизненную философию,  он лучше поймет,  в каком  направлении Вы движетесь,  что Вами  движет, легче сможет создать контакт с Вами.
27. Всегда. Речь  идет о  том, что  сначала надо  понять, и на данном этапе спонтанность мешает.
28. Всегда. Если   не   любим   убеждать,   придется   только командовать.
29. Всегда. Руководитель с  высоким  ЭИ обладает  способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он  на раннем этапе должен увидеть спад эффективности, нарушения отношения, упадок заинтересованности и т.д. 
30. Всегда. Смотри ответ 29.
31. Всегда. Выражать гнев — последний шаг. Взаимное уважение  — вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.
32. Иногда. Не «держать» вообще  — опасно: ничего не услышим  и не  узнаем.  «Передерживая»  в  качестве  обратной  реакции  получим замкнутость.
33. Всегда. Словами  и невербальным  поведением руководитель  с высоким ЭИ добивается того, что его сотрудники воспринимают себя как уникальных людей.
34. Редко. Смотри ответ 32.
35. Всегда. В наше время  в частности надо понимать весь  риск, связанный  с  вопросами дискриминации  любого  рода,  чувствительных вопросов национальности, религии, сексуального приставания и т.п. 
36. Всегда. Смотри ответ 33.
37. Редко. Без участия и вовлечения мы не можем понять  других, поделиться  своими чувствами,  узнать,  что то,  что  нам нужно  для решения проблем, не сможет помочь.
38. Обычно. Смотри ответ 10.
39. Обычно. Смотри ответ 10.
40. Редко. Мы  остаемся  рядом, чтобы  помочь. Ваши  сотрудники будут отличать контроль  ради контроля и  контроль с целью  оказания помощи.
41. Всегда. На пути от хаоса к ясности нужно рассматривать  все и отбрасывать аргументированно.
42. Всегда. Если чувствуете, что не хватает данных, то возможно «слышим только себя». Надо  разделять несогласие  с нашим мнением  и атаку на нас лично.
43. Всегда. Что привело к конфликту — это наш ключ к разрешению и пониманию.
44. Всегда.  Так как  руководитель  с  высоким ЭИ  участвует  с самого начала, то он берет на себя ответственность.
45. Всегда. И  на этапе  обсуждения,  и когда  надо донести  до сотрудников решение проблемы (которое может устроить людей в  разной степени),  руководитель  с  высоким  ЭИ  предпочитает  гласность   и прозрачность.
46. Редко. Фактически только в случаях, когда информация  нужна для  разрешения проблемы,  и  никаким образом  нельзя  отнести ее  к информации для личного пользования.
47. Редко. Смотри ответ 14.
48. Обычно.  Смотри ответ  17.  Это, возможно,  момент  истины, определяющий наш уровень ЭИ.
49. Всегда. Смотри ответ 48.
50. Всегда. Несмотря на свою открытость, руководитель с высоким ЭИ осознает, что отклики и реакция имеют значение.
51. Обычно. Смотри ответы 10, 30 и 39.
52. Всегда.  Если  намерения понятны  и  направление  известно, легче  получить  поддержку  и  помощь,  необходимые  для  достижения корпоративных целей.
53. Всегда. Смотри ответ 52.
54. Всегда. Смотри ответ 52.
55. Всегда. Смотри ответ 17.
56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким  ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.
57. Всегда. Когда мы помогли другим почувствовать себя  хорошо, они могут сделать то, на  что они способны и больше, чем  ожидается. Важная часть задачи -  это правильное определение того, кто  годится на какую работу.
58. Всегда. Если знаем, как добиться открытости, то у нас будут те факты, которые  помогут нам  принять правильное  решение. В  этом процессе много захватывающего.
59. Всегда. Чувство  того,  что  мы  отреагировали  быстро   и добились результата,  может  помочь нам  получить удовлетворение  от работы.
60. Всегда. Эти  два   противоположных  чувства  помогут   нам добиться нужного баланса.

Ключ

Если вы угадали ответ, дайте себе 5 баллов. Если ваш ответ удален от правильного на 1 балл, дайте себе 4 балла, если на 2 балла — дайте 3, и т.д. 

Пример:

1. Точный ответ — Всегда. Вы ответили Обычно — 4 балла, ответили Редко — 2 балла.
2. Точный ответ — Иногда, тогда за ответы Обычно и Редко дайте себе 4 балла, а за ответы Всегда или Никогда — по 3 балла.

Если вы набрали:

• Больше 240 баллов. Вы «суперзвезда» в плане ЭИ, и работая с Вами можно получить хорошую поддержку.
• Больше 180 баллов. Вы просто «звезда», и похоже, что немного усилий — и Вы станете «суперзвездой».
• Больше 120 баллов. Вы не можете претендовать на призовое место по части ЭИ, но Вы отвечали честно, и это отрадно.
• Больше 60 баллов. Похоже, что Вам «некуда двигаться кроме как к лучшему», и работа над ЭИ поможет Вам как никому.

Внутренний аудит проводится сотрудниками компании, но не только сотрудниками отдела продаж и маркетинга, а и специалистами из смежных подразделений.

Основная задача внутреннего аудита заключается в том, чтобы сотрудники задали себе массу вопросов и попытались найти на них ответы.

Какие именно нужно задавать вопросы, станет понятно после первого этапа, но общие идеи можно обсудить и предварительно.

Разминка

Для разминки необходимо несколько тестов и упражнений:

1. Тест на тему сообразительности в маркетинге
2. SWOT-анализ
3. 5 сил Портера
4. Модель 7S
5. Тестирование по методике 7S

Все это призвано вовлечь участников в работу, и понять с чего начать.

Работа на следующих этапах проходит по схеме:

1. Обзор
2. Оценка
3. Ревизия
4. Внедрение нового

Анализ внешней среды

Начните с анализа факторов, оказавших самое большое влияние на бизнес компании в прошлом году. Не забудьте о сюрпризах, с которыми пришлось столкнуться, о действиях конкурентов, об изменениях, которые произошли: что ожидали, а что случилось в итоге.

Анализ клиентской базы

Проведите анализ поведения клиентов: уровень их лояльности, чем довольны и недовольны, их ожидания и опасения. Если сравните полученные результаты с конкурентами, то получите гораздо больше информации. Насколько эффективно используется система CRM  в работе отделов маркетинга и продаж? Есть ли потенциал для развития системы?

Анализ маркетинговой политики

Изучите насколько цели отделов маркетинга и продаж в прошлом году были четкими, измеряемыми, реалистичными и ограниченными во времени. Содержат ли планы упомянутых отделов такие ключевые слова, как целевой объем продаж, привязаность инвестиции (например, реклама) к результату, возврат на вложеный капитал, прибыль. Выделены ли целевые группы потребителей? Как выглядят факты по отношению к планам и прогнозам?

Кто в компании занимаеться маркетингом и продажами? Пользуются ли маркетологи и продавцы авторитетом внутри компании? От чего и от кого, на самом деле, зависит успех компании? Включены ли эти люди в проект (плохо, если одни планируют, а от других все зависит)?

Анализ стоимости компании и её узнаваемости на данный момент и в перспективе.

Анализ системы принятия решений

Какова система принятия решений в области маркетинга и продаж? Кто участвует? Что принимаеться в расчет? Есть ли возможность протестировать ключевые предположения? Сколько вариантов рассматривается и по каким параметрам, при принятии важных решений, например, как ценообразование.

Оценка предпринятых действий в области рекламы, PR и др. Анализ ключевых успехов и провалов.

Анализ бизнес-процессов

Анализ существующих методик и процедур в продажах (должностные инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и пр.)

Когда Джобс отошел от дел и лег в больницу для персадки печени, то презентации Apple стал вести вице-президент Стив Шиллер. Шоу получилось, мягко говоря, не очень. Эта разница стала еще более очевидной, после возвращения Джобса к работе и его блестящей презентации iPad.

Недавно еа сайте «Forbes Russia» опубликовано любопытное видео, посвященное искусству презентаций Стива Джобса.

Американец Кармайн Галло, написавший книгу «Секреты презентаций Стива Джобса», рассказал о том, почему каждое появление основателя Apple на публике имеет такой успех. Кармайн выявил три причины:

1. Зрительный контакт
2. Открытость
3. Активная жестикуляция.

Более подробно Галло, рассказывает о секретах Стива Джобса в этом видео:

Секреты презентаций Стива Джобса

В чем секрет успеха презентаций главы Apple

20 января 2010 18:49

далее

Музыкальное произведение «CATcerto» (четырехминутное соло кошки Норы) вызвало настоящий фурор в музыкальном мире. Видео Клайпедского оркестра  побило рекорды просмотров на канале BBC, неожиданно победив новости о результатах выборов в Европейский парламент.

Автор  оценивает этот результат довольно сдержанно: «Я отношусь к популярности с осторожностью. Это ненадолго. Внимание к нашей работе весьма приятно, но это не главное, — пояснил М. Пьесайтис — Я не слышал, что в мире существуют аналогичные проекты, возможно, именно по этой причине, наше произведение привлекло внимание не только в Литве, но и в других странах.»

Музыкант признался, что он еще не получал предложений по проведению живого «CATcerto». Но кто знает, может быть скоро это случится?

Анализ этих семи контекстов позволяет планировать перемены в компании концентрируясь не только на очевидных факторах, таких как необходимость новой структуры для поддержки перемен. Однако, как мы знаем, компания — это сложный механизм и если одна часть компании претерпевает изменения, то это не может не отразиться на остальных.

Планируя перемены, следует иметь это в виду. Нет необходимости менять все уровни, особенно, что касается развития и переходного периода, но если все они не будут учтены, то Вас могут ждать неприятные сюрпризы. Трансформация требует, чтобы все уровни были задействованы в одном направлении.

Тестирование по методике 7S

Модель 7S можно принять за основу перемен в управлении. Она дает вам перечень областей, которые требуют пристального внимания и интеграции для успешного применения стратегии.

Настоящая анкета может быть использована для изучения эффективности каждого организационного элемента. Вам необходимо обдумать каждое утверждение и решить, насколько оно верно в отношении вашей организации.

Стратегия

1. Длительная стратегия и планы ясно определены

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

2. Длительная стратегия и планы сообщены

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

3. Направление и видение бизнеса ясны

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

4. Менеджеры нацелены как на средний и долгий, так и на кратковременный бизнес

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Структура

5. Людские ресурсы на максимальном уровне

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

6. Ресурсы организованы в соответствии с приоритетами бизнеса

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

7. В организации используется минимальный контроль и минимальное количество уровней управления

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

8. Четкие рамки ответственности и подотчетности

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

9. Права и обязанности хорошо сбалансированы

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

10. Структура организации гибкая в отношении к различным ситуациям и изменениям нужд клиентов

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

11. Структура организации скорее интегрирована, чем разрозненна по обособленным департаментам

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Стиль

12. Распределение ответственности и нововведения поощряются

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

13. Управление направлено помогать, а не говорить, что делать

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

14. Индивидуальные и групповые достижения признаются и награждаются

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

15. Результаты измеряются согласно объективным стандартам

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

16. Цели требовательные, но но достижимые

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Общие ценности

17. Высокий уровень преданности делу

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

18. Уверенность в ценности предлагаемых товаров и услуг

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

19. Уверенность во внутреннем сотрудничестве на всех уровнях

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

20. Сотрудники решительно настроены на постоянное совершенствование

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Персонал

21. Человека ценят как личность и относятся с уважением

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

22. Человеческие способности и потенциал распознаются и используются в положительных целях

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

23. Набираются в основном высококвалифицированные сотрудники

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

24. Людей используют за их сильные стороны и не наказывают слабости

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Навыки

25. От навыков зависит достижение целей

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

26. Недостаток навыков определяется и восполняется

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

27. Навыки оттачиваются, совершенствуются и развиваются, чтобы удовлетворять меняющиеся требования бизнеса

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

28. Навыками делятся и они равномерно распределяются в организации

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Системы

29. Эффективные процессы планирования и прогнозирования

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

30. Используется жесткий контроль за расходом капитала

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

31. Приоритет имеет эффективное управление бюджетом

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

32. Акции, должники и движение денежных средств строго контролируются

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

33. Своевременная и эффективная система осведомления сотрудников

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

34. Эффективная система оценки успехов сотрудников

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

35. Бизнес и кадровые планы взаимосвязаны и интегрированы

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

36. Эффективные системы обнаружения и развития таланта.

1. Категорически не согласен
2. Не согласен
3. Ни то, ни другое
4. Согласен
5. Абсолютно согласен

Для получения результата подсчитайте баллы по каждому разделу и внесите их в эту таблицу.

Этот анализ дает широкий обзор эффективности вашей организации и обращает внимание на сильные и слабые стороны.

Модель 7S. Составление плана действий

Существующие качества — имеющиеся в настоящий момент сильные и слабые стороны.

Необходимые перемены — перемены, которые необходимо интегрировать в каждый элемент будущей стратегии.

Внедрение — действия, необходимые для реализации перемен и определения барьеров, которые могут возникнуть на пути перемен.

Тест может проводится в качестве разминки во время стратегических сессий.

Вопросы теста на проверку коэффициента сообразительности в маркетинге

1. Сколько визитов нанес глава Вашей компании клиентам в прошлом году?

• менее 5     
• 5—10   
• 10—15  
• 15—20  
• более 20

2. Как часто встречаются представители маркетинга, производства и разработчики для обсуждения замечаний клиента?

• 1 раз в квартал   
• 2 раза в год
• редко
• никогда 

3. Как часто встречаются представители маркетинга, производства и разработчики для обсуждения соответствия имеющихся продуктов и услуг потребностям рынка?

• 1 раз в квартал
• 2 раза в год
• редко
• никогда

4. Оцените, насколько маркетинг в Вашей компании определяет направления развития продуктов?

• практически не влияет
• имеет небольшое значение
• влияет в значительной степени
• играет определяющую роль
• не знаю

5. Идеальный маркетинговый план включает в себя исследование рынка, определение потребностей, и потом заказ разработчикам того, что надо создать.

• согласен   
• не согласен

6. Существует ли в Вашей компании специальная группа пользователей или группа по работе с клиентом, задачей которой является сбор замечаний клиента?

• да
• нет

7. Кто принимает решение по новому продукту?

• гуру
• разработчики 
• разработчики и маркетинг 

8. Подключаете ли Вы клиентов на ранних стадиях разработки продукта?

• да
• нет
• иногда

9. Как Вы оцениваете построение отношений Вашей компании с поставщиками, исследователями и т.д. ?

• слабо
• так себе
• неплохо
• хорошо
• отлично

10.  Вы могли бы сказать, что  Ваша компания пользуется проверенными рецептами ?

• абсолютно верно
• в некоторой степени  
• нет, совсем не пользуется

11.  Во сколько предложений Вы бы уложились, описывая стратегическое направление маркетинга в Вашей компании.

• менее 3      
• 5—10           
• более 10

12.  Сколько времени тратит руководство на обсуждение маркетинговых стратегий ?

• много  
• достаточно 
• немного 
• совсем мало 

13.  Сколько времени на собрании директоров (стратегического комитета) уделяется  на обсуждение  новых направлений и  течений   в маркетинге?

• 5—10%       
• 10—15%              
• 15—20%         
• более 20% 

14.  Как в Вашей компании характеризуется маркетинг? (выберите один вариант)

• А. Как продажи и продвижение
• В. Как определение будущих рынков и клиентов
• С. Как взаимодействие разработчиков и заказчиков
  • Как проведение процесса адаптации продукта на рынке
  • Как построение взаимоотношений

15.  Соответствуют  ли  представления Ваших клиентов о Вашей компании тому, что Вы из себя представляете на самом деле?

• согласен       
• не согласен 

16.  Реклама может создать рынок для сложных продуктов.

• согласен       
• не согласен 

17.  Как бы Вы охарактеризовали Вашу компанию по части оказания услуг?

• уровень услуг низкий                
• средний                
• высокий 
• это для нас самое главное 

18.  Позиция компании наилучшем образом может быть отражена в хорошем, ярком девизе.

• согласен       
• не согласен 

19.  Улучшение и обновление продукта и есть залог его успеха.

• согласен       
• не согласен 

20.  Финансовая позиция компании имеет мало или ничего общего с позицией по маркетингу.

• согласен       
• не согласен 

21.  Какой из способов общения наиболее надежный (и, поэтому, более эффективный ) для того, чтобы заявить о новом продукте?  (выберите один вариант)

• Реклама
• Прямая рассылка
• Обзвон
• Семинары
• Личный контакт

22.  Приход на рынок первым обеспечивает лидирующие позиции.

• согласен       
• не согласен 

23.  Сложнее работать в нише рынка, чем на всем рынке.

• согласен       
• не согласен 

24.  Ведущие компании не стремятся занимать ниши, т.к. возврат инвестиций и выгода в этом случае гораздо ниже той, которая может быть получена на всем рынке

• согласен      
• не согласен 

25.  Целью хорошей рекламной или маркетинговой кампании является увеличить процент продаж по сравнению с прошлым годом

• согласен       
• не согласен 

Ключ к тесту на проверку коэффициента сообразительности в маркетинге

В скобках указанно количество заработанных баллов за тот или иной ответ. 

1. Принятие решений в условиях быстро меняющихся рынков требует квалифицированной оценки. Главы компаний, работающих в технологичном бизнесе, должны знать и учитывать нужды и проблемы клиентов.

• менее 5  (2);
• 5—10  (5);
• 10—15  (6);  
• 15—20  (8);  
• больше 20  (20)

2. Каждый аспект в бизнесе влияет на все остальные. Гибкие организации осознают, что роли и возможности всех ее частей  взаимосвязаны.

• 1 раз в квартал   (5)
• 2 раза в год   (2)
• редко  (0)
• никогда  (0)

 3. Чтобы выдерживать конкуренцию все технологичные продукты должны быть адаптированы к специфическому рынку или изменены.

• 1 раз в квартал   (5)
• 2 раза в год   (2)
• редко  (0)
• никогда  (0)

4. Обычно маркетинг более тесно связан с клиентом, чем разработка или другие департаменты. Компетентные специалисты по маркетингу занимают ведущую роль в направлении развития новых продуктов.

• практически не влияет  (0)
• имеет небольшое значение   (0)
• влияет в значительной степени  (2)
• играет определяющую роль  (5)
• не знаю   (0)

5. Идеальный маркетинговый план возникает вследствие отслеживания и новых технологий, и рынка. Нужно глубокое понимание, квалификация и здравый смысл чтобы оценить возможности технологий и рынка.

• согласен  (0) 
• не согласен     (5)

6. Учитывая то, что рынок постоянно меняется, развитие отношений с группой ключевых пользователей – единственный путь поддерживать правильное направление продукта.

• да  (4)
• нет  (0)

7. Как правило, размер компании определяет то, кто принимает решения по продуктам.

• гуру  (1)
• разработчики  (2)
• разработчики и маркетинг  (4)

8. Подключение клиента на ранних стадиях развития не только обеспечивает раннее начало продаж, но также подобный опыт помогает избежать недочетов, повысить ценность продукта и создать базу для развития личного контакта.

• да   (5)
• нет  (0)
• иногда  (0)

9. Никто не может работать в одиночку в сложном бизнесе технологий. Даже IBM, со всеми ее ресурсами,  расширила свою программу по построению стратегических взаимоотношений

• слабо   (0) 
• так себе  (0)
• неплохо  (2) 
• хорошо  (3)
• отлично   (4) 

 10.  Сложные продукты составлены на основе взаимосвязанных технологий. Угнаться за всеми достижениями бизнеса и технологий практически невозможно.

• абсолютно верно (4)
• в некоторой степени  (2)
• нет, совсем не пользуется (0)

11.  Проблема не в том, чтобы описать Ваше маркетинговое направление в одном или в десяти предложениях. Суть в том, что при прочтении этого вопроса  Вам в голову мгновенно должна приходить Ваша стратегия.

• менее 3   (4)
• 5—10   (3)
• более 10  (1)

12.  Руководство зачастую действует  на основе отчетов, полученных от  своих отделов производства и продаж. Рассмотрение данных отчетов занимает большинство времени на заседаниях. На самом деле, клиент должен руководить производством и продажами, а не наоборот.

• много   (5)
• достаточно  (4)
• немного  (2)
• совсем мало  (0)

13.  Многие менеджеры тратят массу времени на обсуждение отчетов и анализов, вместо того, чтобы заняться оценкой ситуации на рынке.

• 5—10%   (2)
• 10—15%  (3)
• 15—20%  (4)
• более 20%  (5)

14.  У маркетинга есть много определений, но без сомнения наиболее важное определение маркетинга — «построение взаимоотношений». Если специалисты по маркетингу сумели построить прочные маркетинговые отношения, то их знание клиента и общение с клиентом – устойчивая ценность. То же можно сказать о об отношениях с дилерами, дистрибьюторами, средствами массовой информации и разработчиками.

• А. Как продажи и продвижение  (0)
• В. Как определение будущих рынков и клиентов   (0)
• С. Как взаимодействие разработчиков и заказчиков   (2)
  • 1. Как проведение процесса адаптации продукта на рынке   (4)
  • 2. Как построение взаимоотношений    (5)

15.  Если реальность и восприятие Вашего клиента не совсем одно и то же, то это произошло из-за того, что Вы не смогли  предъявить ощутимых доказательств Вашей позиции, того, что вы есть на самом деле. Вы не донесли эту информацию до рынка.

• согласен   (2)
• не согласен  (0)

 16.  Сложные продукты и большинство услуг лучше продаются посредством личного контакта и с помощью стратегии рекомендаций. Реклама может проинформировать о продукте, но она вряд ли сможет добиться такого же уровня доверия как при рекомендациях и ссылках на Ваш продукт / услугу.

• согласен   (0)
• не согласен  (2)

17.  Услуги – это неотъемлемая часть определения продукта. Кроме того, с помощью услуг продукты дифференцируются, и услуги выстраивают тесные взаимоотношения с клиентом.

• уровень услуг низкий (0)
• средний  (0)
• высокий  (3)
• это для нас самое главное  (5)

18.  Много денег тратится на создание и на продвижение девиза. Исследования  показывают, что маленький процент таких лозунгов запоминается вообще либо ассоциируется с конкретной компанией. Позиция – это то, что клиенты видят в Вашей компании, а не то, чем бы она хотела быть.

• согласен   (0)
• не согласен  (2)

19.  Если Вы поставляете на рынок продукт, в котором есть потребность, то в этой ситуации Вам надо постоянно что-то в нем менять. Усовершенствование продуктов и нововведения  — основной показатель успеха.

• согласен   (2)
• не согласен  (0)

20.  Слабая финансовая позиция отражается на маркетинге. Даже частные  компании, которые не отчитываются перед общественностью, находятся на виду. Слабые финансовые результаты ставят под сомнение будущее компании, конкурентоспособность ее продуктов и качество управления.

• согласен   (0)
• не согласен  (3)

 21.  Профессиональные услуги  должны предлагаться через личный контакт, т.к. доверие имеет первостепенное значение. Если продукт или услуга играют очень важную роль для стратегии и результатов клиента, то доверие и надежность  — это два самых важных качества, особенно в условиях конкурентного рынка,  на котором много игроков и много деятельности. Эти два качества могут передаваться от одного клиента к другому только посредством основанной на положительном опыте системе рекомендаций и ссылок.

• Реклама   (0)
• Прямая рассылка   (0)
• Обзвон   (2)
• Семинары   (2)
• Личный контакт   (5)

22.  Пионеры  получают стрелы в спину. Быть первыми на рынке – это преимущество только в том случае, когда лидерство в технологии может поддерживаться в течение какого-либо времени, когда у компании есть ресурсы для развития и поддержки рынка, и если он продолжает меняться. Но внедрение на рынок первыми не гарантирует успех.

1. согласен   (0)
2. не согласен  (3)

23.  Бытует мнение, что занимать на рынке нишу — лучше не бывает. Но на самом деле эта позиция много требует. Потребности клиента должны быть удовлетворены, и их надо отслеживать более тщательно, система  рекомендаций и ссылок должна иметь тесные связи, таким образом, Ваша репутация имеет первостепенное значение.

• согласен   (3)    
• не согласен  (0)

24.  Исследования показывают, что компании, лидирующие в какой-либо нише рынка, имеют большую отдачу вложений и большую выгоду, нежели те, кто работает на установившемся общем рынке.

• согласен   (0)    
• не согласен  (3)

25.  Цель рекламы — проинформировать. К сожалению, осведомленность не означает изменения поведения. Связывать ожидания с тем, что реклама или связь с общественностью смогут манипулировать потенциальным покупателем, это как делать ударение на компоненте, а не на системе.

• согласен   (0)    
• не согласен  (3)

Итоговые результаты

85—100
Гениальная, управляемая маркетингом, компания.

75—85
Толковая компания, чемпион в маркетинге.

65—75           
Неплохо.

менеее 65
Вам есть над чем поработать.

Значительные они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не будете обращать соответствующее внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

Концепция 7-S (7-S Framework) впервые была упомянута в «The Art Of Japanese Management» Ричарда Паскаля и Энтони Атоса в 1981 г. Они проводили исследование японской промышленности и ее факторов успеха. Примерно в то же время Том Питерс и Роберт Уотерман исследовали факторы успеха ведущих компаний.

Модель 7-S была сформулирована на встрече этих 4 авторов в 1978 г. Она появилась также в «In Search of Excellence» Питерса и Уотермана и была принята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией McKinsey. С того времени она известна как модель 7-S.

Смысл 7-S

Общие ценности (Shared Values)

Центр пересечения модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.

Стратегия (Strategy)

Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.

Структура (Structure)

Способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д. 

Системы (Systems)

Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.

Сотрудники (Staff)

Количество и виды персонала в рамках организации.

Стиль (Style)

Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации.

Навыки (Skills)

Отличительные возможности персонала или организации в целом.

Преимущества модели 7-S

• Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций
• Направляет организационное изменение
• Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными
• Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязанны

Книга: Ethan M. Rasiel, Paul N. Friga — The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem Solving Tools and Management Techniques.

1. Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .
2. Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4. Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
5. Уровень конкуренции среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила: Правительство (Government).

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разрабротки бизнес-стратегии. Модель 5 сил Портера успела доказать свою полезность, особенно в контексте анализа "снаружи-внутрь".

Угроза появления конкурентов

• Экономия от масштаба.
• Требования к капиталу/инвестициям.
• Затраты от перехода клиентов.
• Доступ к каналам сбыта на рынке.
• Доступ к технологиям.
• Преданность бренду. Лояльны ли клиенты ?
• Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.
• Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза появления продуктов-заменителей

• Качество. Лучше ли продукты-заменитель?
• Готовность покупателей к замене.
• Относительная цена и эффективность продукта-заменителя.
• Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная власть поставщиков

• Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
• Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
• Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
• Поставщики угрожают вертикальной интегрцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).
• Покупатели не угрожают обратной интеграцией.
• Роль качества и услуг.
• Этот рынок не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
• Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Рыночная власть потребителей

• Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?
• Дифференциация. Продукты стандартизированны?
• Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
• Роль качества и услуг.
• Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке.
• Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Уровень конкуренции

• Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
• Структура затрат рынка.Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
• Степень дифференциации продукции. В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
• Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
• Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
• Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение модели 5 сил Портера

• Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
• Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации.
• С более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании.
• Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными измениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
• Иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.