На территории гаражей собралась молодежь в ожидании концерта местной панк-группы. Четкого плана нет, когда начнется концерт непонятно и у гаражей воцаряется хаос.

Однако в группе молодых людей находятся адекватные люди, которые пытаются структурировать ситуацию. И у них это получается. Толпа успокаивается и начинается концерт.

Это видео отличный пример построения самообучающейся организации. Очень похожие процессы проходят на тренинге «Пространство для развития», на котором участники могут получить опыт участия в построении самообучающейся организации. До рукоприкладства конечно не доходит, но всегда найдутся два панка, которые будут выяснять отношения до конца тренинга.

Осторожно! Вы можете услышать ненормативную лексику:

Событие

Острота стресса
( в баллах)

Смерть супруга или супруги — это наисильнейший стресс, который оценивается в 100 баллов. Чем больше баллов вы наберете за какой-то промежуток времени, тем больше вероятность, что заболеете.

Из книги Джона Клиза и Робина Скиннера «Семья и как в ней уцелеть».

Вопросы

1. Я мотивирую других, чтобы они работали на достижение командных целей.
2. Я помогаю другим, чтобы они могли принять участие на совещаниях команды.
3. Я работаю над тем, чтобы в команде была дружеская атмосфера.
4. Я четко сосредоточен на сроках, в которых команда должна закончить работу.
5. Я всегда стараюсь, чтобы у каждого члена команды была возможность высказаться.
6. Я стараюсь добиться конечных решений и ищу возможные альтернативы.
7. Я стараюсь заниматься конфликтами и решать их, если они появляются в команде.
8. Я подталкиваю других на достижение хороших результатов.
9. Я эффективно управляю своим временем и временем команды.
10. Я поддерживаю хорошие идеи, высказанные кем-либо из членов команды.

Шкала ответов

1. – почти никогда
2. – иногда
3. – от времени
4. – почти регулярно
5. – всегда

Нацеленность на результат: вопросы 1, 4, 6, 8, 9.

Нацеленность на состояние команды и отношения в команде: вопросы 2, 3, 5, 7, 10.

Сложив все баллы вы сможете определить баланс между нацеленностью на результат и нацеленностью на состояние команды.

Как работать с тестом

В каждом разделе распределите 10 баллов между данными утверждениями. Какие из них, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Баллы можно ставить напротив нескольких утверждений или, в крайних случаях, напротив всех или только одного.

Раздел I — Какой вклад я , по моему мнению, могу внести в работу команды

1. Я думаю, что могу быстро определять и получать выгоду от новых возможностей.
2. Я могу работать с разными типами людей.
3. Вырабатывать идеи — моя естественная черта.
4. Я могу определять в людях нечто значимое, что может способствовать достижению общей цели и привлекать их к совместной работе.
5. Способность до конца осуществлять задуманное во многом имеет отношение к моей личной результативности.
6. Я готов испытать негативное отношение к себе, если результат будет этого стоить.
7. Обычно я чувствую, что является реальным в исполнении и наверняка сработает.
8. Я могу аргументированно изложить преимущества альтернативных вариантов действия, не будучи при этом предвзятым.

Раздел II — Моими слабыми сторонами в командной работе могут быть следующие

1. Мне сложно работать в нормальном режиме, пока собрания проходят без должной организации и контроля.
2. Я склонен быть слишком великодушным по отношению к тем, кто имеет убедительную точку зрения, но не освещает ее должным образом.
3. У меня есть склонность слишком много говорить, стоит только команде подойти к воплощению новых идей.
4. Задачи, которые я ставлю перед собой не всегда соответствуют целям всей команды, поэтому мне не так легко присоединиться к коллегам.
5. Когда нужно сделать какое-либо задание, я иногда могу казаться слишком напористым и требовательным.
6. Мне сложно быть первым, вероятно потому, что я слишком сильно реагирую на мнение других.
7. Когда мне в голову приходят какие-либо идеи, я так увлекаюсь ими, что теряю связь с реальной действительностью.
8. Мои коллеги склонны упрекать меня в том, что я слишком переживаю за тот или иной момент в работе без всяких на то оснований.

РАЗДЕЛ III — Когда я работаю над проектом вместе с другими

1. Я могу влиять на людей без всякого давления на них.
2. Присущая мне бдительность помогает избежать ошибок и оплошностей.
3. Я готов прибегнуть к давлению, чтобы быть уверенным, что время на собраниях не тратится впустую, и что дискуссия не уходит в сторону от решения поставленной задачи.
4. На меня можно рассчитывать как на человека, всегда имеющего в запасе свежие идеи.
5. А всегда готов поддержать дельное предложение, которое принимается в общих интересах.
6. Я всегда стремлюсь быть в курсе последних событий, новых идей и разработок.
7. Я полагаю, что моя рассудительность и способность трезво оценивать ситуацию может помочь в принятии верных решений.
8. На меня можно положиться, когда нужно организовать и проследить за выполнением серьезной работы.

РАЗДЕЛ IV — Мой подход к работе в группе

1. Я не слишком заинтересован в том, чтобы лучше узнать своих коллег.
2. Я не боюсь оспаривать взгляды других или остаться в меньшинстве.
3. Я обычно могу найти нужный аргумент, чтобы доказать несостоятельность той или иной идеи, или необоснованного предложения.
4. Я полагаю, что у меня есть талант заставить всех и все работать, когда надо привести намеченный план в исполнение.
5. У меня есть склонность избегать очевидные вещи и выступать с неожиданными идеями.
6. Любую работу я стараюсь выполнить в совершенстве.
7. В работе я готов использовать связи и контакты за пределами самой команды.
8. Хотя для меня важны и интересны все мнения, я не колеблюсь в принятии решения, когда это надо сделать.

РАЗДЕЛ V — Я получаю удовлетворение от работы потому , что

1. Мне нравится анализировать различные ситуации и просчитывать всевозможные варианты.
2. Мне интересно находить практическое решение проблем.
3. Мне нравится думать, что я способствую налаживанию хороших рабочих взаимоотношений.
4. Я могу влиять на принятие решений.
5. Я могу встречать с людей, у которых имеются свежие предложения, идеи и разработки.
6. Я могу склонять людей к согласию принять необходимый в данной ситуации план действий.
7. Я внутренне чувствую тот момент, когда должен бросить все свои силы на выполнение того или иного задания.
8. Мне нравится находить в работе моменты, когда требуется подстегнуть свое воображение, чтобы найти верное решение.

РАЗДЕЛ VI — Если бы мне неожиданно дали трудное задание, которое я должен выполнить в ограниченный период времени и с незнакомыми мне людьми

1. Перед тем как предпринимать какие-либо действия, я бы на время «отошел в сторону», чтобы найти выход из создавшегося положения.
2. Я стал бы работать вместе с человеком, у которого наиболее конструктивный подход к делу.
3. Я бы нашел способ уменьшить объем работы, с учетом того, какой вклад в выполнение задания могут внести другие участники.
4. Не откладывать дело в долгий ящик — моя врожденная черта, которая в данном случае помогла бы мне не отстать от графика.
5. Полагаю, что я оставался бы спокойным и хладнокровным, при этом сохраняя присущую мне способность ясно и правильно мыслить.
6. Я бы сохранил приверженность поставленной цели даже под давлением со стороны других.
7. Я был бы готов взять инициативу в свои руки, если бы почувствовал, что группа не продвигается вперед в выполнении задания.
8. Я бы открыл дискуссию, чтобы стимулировать появление новых идей и, таким образом, сдвинуть дело с мертвой точки.

РАЗДЕЛ VII — Работая в группе, я испытываю следующие проблемы

1. Я склонен выказывать свое нетерпение к тем, кто, по моему мнению, тормозит продвижение вперед.
2. Другие могут критиковать за то, что у меня слишком аналитический подход к делу и что я не достаточно доверяю свой интуиции.
3. Мое желание каждый раз быть уверенным ,что работа сделана так как надо, может сдерживать сам процесс ее выполнения.
4. Я склонен легко впадать в скуку при выполнении той или иной работы, и поэтому могу рассчитывать только на остальных участников, которые могут меня приободрить.
5. Мне очень сложно браться за работу, пока не ясна ее цель.
6. Иногда мне трудно донести до других суть моих мыслей и идей.
7. Мне неловко требовать от других то, чего я не могу сделать сам.
8. Я не решаюсь «скрещивать шпаги» ,когда дело доходит до настоящего противостояния.

Подсчет баллов

Пожалуйста, перенесите баллы, набранные по каждому разделу в таблицу А. Таким образом, вам потом будет легче разместить их в таблице В, буквы в которой расположены в произвольном порядке.

Выделите 3 роли в команде по Белбину предпочтительные для вас.

Председатель/Координатор

Черты: Спокойствие, уверенность в себе

Положительные качества: Отношения с людьми строит по принципу — человек познается не на словах, а в делах.

Возможные недостатки: Может иметь заурядный ум и низкий творческий потенциал

Формирователь

Черты: Энергичный, дружелюбный, активный

Положительные качества: Напористость и готовность бросить вызов бездействию

Возможные недостатки: Склонен к провокациям. Нетерпелив

Гуру

Черты: Индивидуалист, глубоко мыслит, не такой как все

Положительные качества: Одаренность, талант, воображение, ум, знания

Возможные недостатки: Витает в облаках, не склонен вдаваться в практические детали или правила протокола

Контролер/ Оценщик

Черты: Рассудительный, неэмоциональный, предусмотритель

Положительные качества: Верность суждений, благоразумие, непробиваемость

Возможные недостатки: Нехватка вдохновения неспособность заинтересовать других

Внедренец

Черты: Консервативный, предсказуемый, трудолюбивый

Положительные качества: Организаторские способности, практический ум

Возможные недостатки: Тяжело воспринимает новые идеи и предложения

Исследователь ресурсов

Черты: Экстраверт, увлеченный, любопытный

Положительные качества: Способность сходиться с людьми, исследовательские способности

Возможные недостатки: Быстро гаснет интерес к деятельности, как только теряется цель

Исполнитель

Черты: Кропотливый, организованный, добросовестный

Положительные качества: Способность блестяще доводить дела до конца

Возможные недостатки: Много волнуется по пустякам

Командный игрок

Черты: Общительный, чуткий

Положительные качества: Способность реагировать на людей и культивировать сообщество

Возможные недостатки: Нерешительный в трудные моменты

"The Management And Marketing Of Services", Peter Mudie & Angela Cottam, 1993 год

Типы риска

Типы риска, которыми подвергаеться покупатель при принятии решении о закупке товара, либо заказе услуг, можно разделить следующим образом (по Jacoby & Kaplan):

• Функциональный риск — сделает ли продукт (услуга) то, что нужно и что ожидает покупатель — заказчик.
• Физический риск — не навредить ли покупателю продукт, либо не подвергает ли покупатель свое здоровье риску в процессе оказания услуг.
• Финансовый риск — стоит ли продукт (услуга) той цены, которую покупатель должен заплатить.
• Психологический риск — как даная закупка (либо заказ услуги) отразяться на самочувствии покупателя, на его самооценке и как они вписиваються в его концепцию жизни вообще.
• Социальный риск — как закупка (заказ) отразятся на имидж покупателя, т.е. что по этому поводу скажут другие, в частности его родные и близкие.
• Риск связанный с потерей времени и дискомфортом — возможно вся затея просто потеря времени, и/или она связана с лишними хлопотами.

В общем, при заказе услуг, покупатель считает, что риски больше, чем при закупке товара. Восприятие риска во многом зависить от уверености покупателя (его знаний и опыта), от суммы закупки (заказа), насколько это для него важно, насколько сама природа продукта (услуги) связана с неопределенностью.

Способы уменьшить риск при оказании услуг

Если в большинстве советы разработаны по уменьшению риска касаються продуктов, то здесь в частности, приведем методы рекомендуемые при оказании услуг.

• Тот кто оказивает услуги, должен с начала четко определить ожидания клиента. Это важно, так как до оказания услуги, может оказаться существенным сделать ожидания клиента боле близкими к возможностям компании оказивающей услуги. Клиент должен представлять, что будет после оказания услуг, т.е. его надо подготовить к тому, что на выходе он получить то или другое. Иногда стоит отдельно подчеркнут чего не стоит ожидать, если клиент что — то ожидает по умолчанию, а это не совпадает с взглядом компании.
• С целью избежания нереально высоких ожиданий со стороны клиентов, продавцы услуг должны тщательно формулировать все обещания, которые доносятся до клиента через рекламу, либо другой контакт с клиентами.
• Так как клиенты зачастую не могут (не умеют) измерять качество услуг, то им надо помогать в оценке того, что им нужно и что они в праве ожидать, до оказания услуг, во время предоставления услуг и после того.
• Так как оказание услуг во многом связано с межличностными отношениями, то стоит уделить особое внимание обучению персонала, который вступает в контакт с клиентами.
• Когда это возможно, предлагайте пробу, до окончательного решения клиента о заказе услуг. Есть услуги, где это невозможно и тогда, наверно, стоит показать примеры раньше выполненых услуг.
• При возможности, необходимо стандартизировать свои услуги, после чего легче общаться с клиентом на тему, что он получить. Если возможно, разные этапи оказания услуг нужно сопровождать своего рода промежуточными результатами и доказательствами того, что клиент получает то, о чем договорились.
• Гарантия и возможность вернуть деньги, в случае неудовлетворености клиента, также значительно уменьшают риск при принятии решения. Вопрос сложный, и если такая возможность не существует в явном виде (как в случае продажи продуктов), надо проявить изобретательность.

Компания, которая оказивает услуги, должна особое внимание уделить тому, что пугает клиентов. Что клиенты воспринимают как риск? Почему они долго не решаються разместить заказ? Чего бы Вы (как професионал в своем деле) боялись заказивая данную услугу вообще и в всоей компании в частности?

1. Поступила жалоба — претензия.
2. Компания осознает суть вопроса и сообщает клиенту о процедуре, по которой будет проходить работа по претензии. Процедура должна существовать.
3. Компания иследует проблему. Если есть решение, то это доноситься до клиента и процедура продолжаеться. Если нет решения, то компания запускает стандартную предусмотренную для таких случаев процедуру (возврат денег, повторное оказание услуг и т.д. )
4. Компания решает проблему — предпринимет конкретные действия.
5. Компания документирует случай — причину претензии, источник, какие действия предприняты, чем все закончилось. (Не забудьте, что хорошая компания может извлечь пользу и из таких ситуаций).
6. Анализ причин вызвавших недовольствие клиента.
7. Результаты анализа сообщаются всем участникам процесса (менеджменту, сотрудникам, отделу CRM), с целью понять, предупредить, да и вообще увеличить знания компании.
8. Данные по конкретному случаю должны отразиться на процедурах компании, возможно на основе этих данных надо внести изменения в системы компании.

В игре принимают участие 2 человека. 15 минут на ознакомление с кейсом. 30 минут на переговоры.

Роль доктора Смита

Вы исследователь, который только что изобрел вакцину против Стаха, детской болезни, уродующей ребенка, вызывая умственную отсталость. Болезнь очень редкая, и к вашему открытию отнеслись не очень внимательно. Однако, сейчас произошел всплеск этого заболевания среди небольшого сообщества людей, и несколько тысяч детей подвергаются опасности, если им не сделать немедленно прививку от этой болезни. Последствиями отсутствия вакцины станет, конечно, эпидемия в национальном или мировом масштабе.

Если компания, на которую вы работаете не произведет достаточно вакцины, чтобы остановить потенциальную эпидемию, можно попробовать получить гранты от правительства, чтобы восстановить пошатнувшееся финансовое положение компании. И, конечно, это получит широкую огласку за свой вклад в благополучие человечества. Нет нужды говорить, что вы будете главным героем этого события.

К сожалению, вегиноты, которые вы использовали для разработки вакцины, очень редкие. Нужно 4 месяца, чтобы вырастить «подопытную» дыню, кожура которой становится токсичной по мере созревания, и получить этот токсин. Для вашей вакцины вам нужен токсин, урожай, от которого вы зависели, был уничтожен неожиданным заморозками, прямо перед вспышкой болезни. Кроме того, вам нужно получить спелую кожуру вегинота прямо сейчас или будет уже слишком поздно.

Для вашего исследования вам нужен только один урожай. Он довольно большой для того, чтобы получить достаточно вакцины для того, чтобы помочь детям, которые сейчас в опасности. Вы знаете, что владелец урожая продаст его тому, кто назовет большую цену.

Доктор Харпер, исследователь работающий на вашего преуспевающего конкурента, тоже нуждается в вегинотах. Вы точно не знаете, чем занимается Харпер, но это имеет какое-то отношение к национальной безопасности. Харпер знает, где можно достать вегиноты и пытается купить их.

Вам поручили достать кожуру вегинота , которая вам необходима, и ваша компания может заплатить 3 миллиона. Однако, вы решили поговорить с доктором Харпером, прежде чем связываться с владельцем вегинотов. Вы надеетесь, что вам удастся убедить его не набивать цену за урожай.

Роль доктора Харпера

Вы исследователь, который работает над одним секретным проектом для национальной безопасности. Вы случайно узнали, что Зено, вещество, полученное вашей группой, сможет нейтрализовать выпадение радиоактивных осадков. Со времени этого открытия осталось очень мало Зено. Все ингредиенты для Зено очень легко получить, кроме семян вегинота. Нужно 4 месяца, чтобы получить семена из вегинота, и дыни для опытов.

Стало известным, что группа террористов планирует взорвать ядерную бомбу через несколько дней в некой стране на Среднем Востоке. Город, который станет их мишенью — неизвестен, но несколько городов можно отнести к группе риска. Если достать достаточно Зено, то можно было бы создать облако над городом. Ваши эксперименты говорят, что дождь, который пройдет из этого облака может защитить город от выпадения радиации в течении 2 недель. Естественно, создание облака должно быть секретной операцией.

Для вашего исследования вам нужен только один урожай созревшего вегинота. Этого было бы достаточно, чтобы защитить потенциальные жертвы поражения атомной бомбой. Вы знаете, что владелец урожая продаст его тому, кто назовет большую цену.

Доктор Смит, исследователь, работающий на маленькую компанию (ваших конкурентов), тоже нуждается в вегинотах для какого-то исследования редкой болезни. Смит знает о том, где можно достать вегиноты и постарается купить их.

Федеральное правительство, хотя и не верит так как вы в эффективность Зено, выдало вам 3 миллиона на покупку семян вегинотов. Однако, вы решили сначала поговорить с доктором Смитом, прежде чем направиться к продавцу урожая. Вы надеетесь убедить его не набивать цену на урожай.

Если люди кажутся нам сложными, это зависит от многих факторов. В данном контексте, однако, самая сложная проблема состоит в том, что разные люди могут выбирать разные подходы к ситуации.

Результаты разных подходов хорошо иллюстрируют возможные проблемы.

В идеале надо в любых ситуациях стремиться к тому, чтобы обе стороны одерживали победу. Однако это не очень применимо на практике. Важно понимать, что если одна сторона постоянно избегает конфликта, отказываясь участвовать в принятии решения, то это может значить, что человек принимает любую ситуацию как конец света.

Если у вас есть время подготовиться, постарайтесь определить, с каким подходом к конфликту вам придется столкнуться.

Если у вас нет времени подготовиться, постарайтесь воспринимать все поступающие к вам от людей сигналы, вербальные или невербальные.

Ниже приведены примеры ситуаций, когда имеет смысл применять тот или иной стиль.

Когда применять Конкурирующий стиль

1. Когда необходимы быстрые, решительные действия
2. Когда для решения важных вопросов необходимо применить   не общепринятые меры.
3. Когда необходимо решить жизненно важные проблемы,   касающиеся благосостояния компании, если только один   человек знает единственно верное решение.
4. Когда необходима защита от людей, добивающихся   преимущества из-за вашего не конкурентного поведения.

Когда применять стиль Сотрудничества

1. Когда требования обеих сторон слишком важны, чтобы идти на компромисс.
2. Когда целью является проверить чьи-то убеждения или лучше понять взгляды других.
3. Когда надо соединить взгляды людей с разными перспективами в данном вопросе.
4. Когда исполнительность может быть повышена с помощью соединения разных требований при принятии решения.
5. Когда приходится сталкиваться с тяжелыми чувствами, появившимися в межличностных отношениях.

Когда идти на компромисс

1. Когда цели не очень важны, и не стоит тратить усилия на перелом типа поведения, склонного к большей убедительности.
2. Когда равные по силе оппоненты стремятся удовлетворить одинаково эксклюзивные потребности.
3. Когда необходимо временное решение какого-то вопроса.
4. Когда надо решить вопрос быстро из-за нехватки времени.
5. Когда нужно найти правильный стиль, если и сотрудничество и конкурирующий стиль потерпели фиаско.

Когда избегать конфликта

1. Когда вопрос тривиален.
2. Когда у вас нет шанса получить то, что вам хочется.
3. Когда потери от конфронтации явно перевешивают выгоду от принятия решения.
4. Когда кому-то надо остыть, снять напряжение, и вновь обрести перспективу и спокойствие.
5. Когда надо собрать еще информации.
6. Когда другие смогут решить конфликт более эффективно
7. Когда возникший вопрос является симптомом более фундаментальной проблемы.

Когда приспосабливаться

1. Когда один понимает, что был не прав.
2. Когда вопрос оказывается более важным для другого человека.
3. Когда необходимо, чтобы люди были вам обязаны и их можно было бы попросить уступить в другой раз, когда проблема будет гораздо важнее для вас.
4. Когда продолжение вражды только все ухудшит.
5. Когда сохранение гармонии и отношений наиболее важно.
6. Когда подчиненные должны развиваться и учиться на своих ошибках.

«Monitoring, Measuring & Managing Customer Service», Gary S. Goodman, Ph.D.

1. Продавец явно стремится решить наши проблемы

Они не прячутся на складе, завидев нас, несущих обратно товар. Они не избегают наших звонков и не заставляют нас терять время на ожидание ответов на письма, факсы или e-mail. Они на самом деле очень положительно к нам относятся независимо от того, смогли ли они благополучно продать свой товар или нет.

2. Причина, по которой они такие невозмутимые: у них долгосрочный подход к взаимоотношениям с клиентами

Они не заинтересованы «спихнуть», после чего исчезнуть. В общем, продавцы, предоставляющие качественный сервис, признают простой факт, что существует завтра. Они понимают значение завоевания расположения покупателей: оно будет способствовать переходу клиента в статус постоянного клиента.

3. Они не обвиняют покупателей в своих неудачах.

Если рубашки оказались малы, неправильный  продавец мог бы обвинить мою сушку для белья в том, что она дала моим рубашкам усадку до кукольного размера. Или мог бы спросить меня, не набрал ли я вес с тех пор, как приобрел эти рубашки. Неправильный продавец мог бы найти массу причин, чтобы увильнуть от оказания мне помощи.    

4. Они стараются сделать хотя бы что-то, что не входит в их обязанности, и чего не ждет, но ценит покупатель

Продавец взял на себя доставку рубашек ко мне домой, избавив меня от груза ожидания, пока он их соберет и упакует. 

5. Они ценят наше время, отдавая себе отчет в том, что время можно перевести в деньги, равно как и потратить на отдых

Если клиент чем-то недоволен, то его восприятие ошибки сильно ухудшится в результате потери времени на претензии и их урегулирование. Менеджеры, предоставляющие отличный сервис осознают, что их ошибка – это саранча, которая пожирает наше драгоценное время.

6. Они совершают действия, которые покупатель ожидает при совершении сделки

У меня есть V.I.P. – карта в местном ресторане, где я постоянный клиент. Эта карта дает право всем, кто сидит за моим столом, получить бесплатную закуску. Когда я заказываю столик, я упоминаю, что я обладаю этим правом, и тот, кто принимает заказ, должен это пометить. Поэтому, когда я захожу, хозяин ставит на мой стол маленькую карточку с надписью V.I.P., которая дает официанту знак, что не надо ждать, пока его позовут, и приносить закуску.  

Этот приятный жест говорит: «Вы – особенный, и мы будем соответственно к Вам относиться» Но что происходит, если этот процесс срывается – на столе нет карточки, и закуска не появляется как по волшебству.

И я должен просить и о том, и о другом; тогда мне принесут закуску. Но некий блеск, связанный с обедом здесь, будет стерт этой оплошностью, и удовольствие слегка уменьшится.

Мораль этой истории такова: если вы повышаете уровень ожидания клиента, убедитесь, что вы предоставляете то, что от вас ждут.  В противном случае, вы создадите пробел в цепи ожидания результаты, который посеет семена недовольства.

7. Они всегда предлагают хороший базовый сервис

Даже если мы не попадаем под VIP-классификацию, нам все-таки нужно чувствовать, что к нам относятся с уважением, и  ценят наш бизнес. Итак, когда мы начинаем дело, лично или по телефону, мы хотим, чтобы нас приветствовали в жизнерадостной манере, говорящей нам о том, что нам действительно рады. Когда дело завершено, мы хотим, чтобы нас поблагодарили за наше участие. 

Например, Антонио, который около десяти лет назад открыл хороший ресторан, всегда помнил, что мы были среди первых клиентов, и всегда находил способ выразить нам свою благодарность. Даже если он говорил с другими посетителями, он прерывался, вскакивал, и благодарил нас за то, что мы пришли, как будто мы собирались уходить. Он считал своей обязанностью потихоньку наблюдать, как идет наша трапеза, располагаясь поближе, чтобы иметь возможность пожелать нам приятного вечера.

Привычку совершать подобный ритуал признательности следует перенять. Я заметил, что Антонио обучил всех своих служащих делать то, что делает он.

8. Они дают гарантии результатов и удовлетворенности

Еще один элемент отличного сервиса – обеспечение неявной или явной гарантии. В действительности, все в большей степени клиенты ожидают получения гарантий от тех, с кем они ведут бизнес. Во многих случаях возможность предоставления гарантий может стать определяющим фактором в решении перспективного клиента делать бизнес с вами или с кем-то еще.

Вот несколько ситуаций, в которых необходимо предоставлять гарантии:

1. Когда вы — новичок на рынке.
2. Когда о вашем продукте вышла негативная публикация или пошел дурной слух, вам может понадобиться гарантия.
3. Если ваша услуга или продукт – действительно новшество, возможно, вам понадобится гарантия.
4. Вы захотите предоставлять гарантию, если ваш продукт или услуга нацелена на изменение покупательских привычек общественности.
5. Как правило, нужна гарантия, когда вы продаете по телефону или по почте, особенно в тех случаях, когда вы продвигаете «чувственный» продукт, который взывает к вкусу, осязанию или зрительному восприятию.
6. Если вы хотите отвоевать потерянного клиента, вам потребуется гарантия.
7. Когда велик риск потери, или продукт не проходит проверку на потенциальные дефекты, вам следует предоставлять гарантию.
8. Всякий раз, когда ваша выгода относительно высока, рассмотрите возможность предоставления гарантии.

Один из моих клиентов работает в индустрии студийной фотографии, и  предлагает гарантию «полная удовлетворенность или возврат денег», но он всегда обижается, когда клиент этим пользуется. Они допрашивают клиента до того, как выплатить ему возмещение.

Я уговорил эту компанию или предоставлять гарантию легко, или не предлагать ее. Повышение ожиданий, связанных с услугами, путем предоставления гарантии хорошо, когда мы с готовностью следуем данным обещаниям.

Гарантии стоит предоставлять, потому что они создают дополнительные продажи. Они помогают покупателям преодолеть естественное сопротивление новым продуктам или продуктам, которым они не доверяют на 100%.

Гарантии также влияют на то, как мы ведем бизнес. Когда мы решительно поддерживаем гарантию качества, это обязывает нас создавать продукт или услугу, которые соответствуют ожиданиям покупателей или превышают их. В данной ситуации возникает ориентированное на качество мышление в вашей фирме и у ваших людей. Когда покупатели от нас многое ожидают, трудно их подвести.  

9. Отличный сервис должен регулироваться процедурами, чтобы его можно было измерять, наблюдать за ним и управлять им

Мы можем предоставлять высококлассный сервис, снова и снова, определяя в процессе, в чем он состоит, и обучая сотрудников оказывать его.

Некоторые компании совершают ошибку, считая найм «великих людей» кратчайшим путем к предоставлению хорошего сервиса. Это не срабатывает. Как заметил Peter F. Drucker, великих людей очень мало, и, в лучшем случае, они более-менее равномерно распределены между компаниями. Нет компании, у которой была бы монополия по их привлечению. Вот почему нам нужны эффективные менеджеры, которые бы достигали больших результатов, из широких масс, которые обладают просто средними навыками общения.

Тот же принцип применим к подбору на должности, связанные с обслуживанием клиентов, так называемых «милых» людей. С точки зрения поведения, нет такого понятия, как милый человек. Но есть, тем не менее, люди, которые умеют «мило» себя вести. К счастью, научить оказывать услуги в приятной манере можно каждого. Нужно только определить, что для клиента значит «мило».

Например, покупателям нравится, когда их приветствуют с улыбкой и  восходящим тоном говорят: «Здравствуйте!» или «Добро пожаловать в Марриотт!» Менеджеры могут измерить «милое поведение», когда оно определено и выражено поведением. Они могут наблюдать улыбку и соответствующий тон; можно даже фиксировать эти события на видео для дальнейшего просмотра и уверенности, что они действительно имели место быть. 

Но если «милое поведение» не прописано, тогда оно существует просто как неподтвержденное предположение или как субъективные суждения. Это не очень подходит для оценки эффективности работы. Я бы не хотел, чтобы моя карьера зависела от того, считает ли мой шеф, что я веду себя мило, или от предположения о том, что я хорошо работаю. Сотрудники заслуживают точного критерия, которому должно соответствовать их поведение.

Таким образом, продавцов, предоставляющих отличный сервис, не стоит рассматривать как представителей редкой породы супер-милых или супер-особенных людей, обладающих необычайным даром общения с людьми. Их не надо мистифицировать и возносить на пьедестал. От каждого в организации надо требовать предоставления услуг на высшем уровне, а не только от элитной группы гуру.

10.  После обслуживания у клиентов остается впечатление, что с ними обошлись исключительно хорошо

В конечном счете, самое важное в обслуживании клиентов, это суметь мотивировать покупателя предпочесть вашу компанию в следующий раз.  Повторяющийся бизнес является, возможно, лучшим способом достижения увеличения доходов с низкими затратами.

Скажите, что вы ожидаете от упражнения (занятия), обсудите это с участниками, спросите про их идеи и опыт на данную тему. Спросите, что группа хотела бы получить на выходе. 

2. Помните о разнице между презентацией и конверсацией

Презентации обично состоят в том, что вы передаете информацию, а участники задают вопросы для уточнения. Основное — это сообщение того, кто проводит презентацию. Конверсация — это больше про обмен мнениями, опытом и идеями. Здесь ударение на разнице в подходах.

3. Делитесь своими чувствами открыто и уважая других

Ваше поведение влияет на то, как участники воспримут все вместе и насколько открытыми они будут.

4. Слушайте внимательно и покажите, что вы понимаете то, что другие говорят

Это улучшает понимание группы и стимулирует участие каждого. Если Вы себя так ведете, то другие возмут с Вас пример.

5. Помогите всем участвовать в работе группы

Если кто — то держится в стороне, спросите у него, почему он не участвует. Это повысит качество и результат дискусии. 

6. Дайте каждому место и время (возможность) для непосредственного участия

Если вы говорите много, другие могут замкнутся.

7.  Держите дискуссию в русле основной темы и контролируйте прерывание процесса

Это может быть в частности тяжело, если вы сами участвуете в дискусии.

8. Делайте промежуточные итоги, возвращаясь к основным темам и уже сделаным выводам

Это помагает группе сосредоточится, особенно если дискусия перестала быть продуктивной (пошла «по кругу»).

9. Задавайте вопросы группе

Это поможет вам избежать опасность того, что вы оказались в центре внимания и стали самим большим экспертом по всем вопросам.