Том Вуджек научный сотрудник компании Autodesk заимствовал эту идею, для организации, так называемого «Зефирного Кубка». Через этот конкурс он пропустил более 70 команд, состоящих из разных категорий людей, от президентов компаний до дошкольников, и пришел к ошеломляющим результатам.

Выяснилось, что дети выполняют это задание гораздо лучше, чем выпускники бизнес-школ, адвокаты и руководители компаний. Дети не тратят много времени на обсуждения и борьбу за влияние в группе, они успевают сделать за отведенные 18 минут несколько прототипов башни, что приводит их к успешному результату.

Выпускники бизнес-школ, напротив, научены разрабатывать единственно-правильный план. Именно на это они и тратят свои 18 минут, после чего время кончается и... башня так и не создана.

В ходе эксперимента был обнаружен еще один интересный факт, который заключался в том, что материальная мотивация групп не улучшала качество их работы, а фактически сводила ее на нет. Когда Вуджек предложил команде-победительнице приз стоимостью 10 000$, то ни одной группе не удалось создать устойчивую башню.

Более подробно о «Зефирном Кубке» вы можете узнать из видеозаписи выступления Тома Вуджека на TEDTalks.

Чтобы посмотреть видео с русскими субтитрами нажмите на кнопку «View subtitles» и выберите «Russian».

Хотите провести подобный кубок у себя в компании?

В тот момент, после 6 месяцев бурного роста, наша компания столкнулась с резким падением оборота. Падение это было совсем не таким продолжительным, как недавний финансовый кризис, но тем не менее, для нас этот процесс был довольно болезненным. Естественно начались разборы полетов, бесконечные мозговые штурмы, бессонные ночи и поиски виноватых.

Надо заметить, что костяк управленческой команды сети составляли выходцы из Формозы, и Формоза (сеть компьютерных магазинов) по тем временам была гораздо крупнее нас, и таких проблем, с которыми столкнулись мы, не испытывала вовсе.

Уж не знаю, благополучие ли Формозы или желание быть услышанным собственником (он тоже был из Формозы), но на собраниях и в личном общении все чаще стала звучать фразы типа «а вот у нас на Формозе» или «помнишь, а мы на Формозе делали так». Решения тоже принимались «как у нас на Формозе». Но решения допустимые для крупной компьютерной сети, не подходят для маленькой сети специализированных магазинов, поэтому нам приходилось набивать себе шишки и искать свой путь.

Это явление я назвал для себя «менеджментом основанным на прошлом». Подобного рода менеджмент позволяет принимать управленческие решения, исходя из устаревших данных и опыта, которые слабо применимы к текущей ситуации.

Самый яркий пример мировой финансовый кризис. Во время всеобщей стагнации рынков бессмысленно лелеять себя надеждой, что привычная дорожка приведет твою компанию к запланированному результату.

Вот и сейчас мой начальник, когда мне с ним приходится разбирать не самую приятную ситуацию, связанную с падением оборота, кивает на свое прошлое и говорит, что, мол, раньше я делал так.

Но эта информация не несет для меня никакой пользы. Современный мир за 5 лет успевает измениться до неузнаваемости и опыт из прошлого, как камень для утопленника.

Мне скорее нужен вектор куда идти, а еще лучше спина лидера. А бряцание медалями за былые заслуги оправданно на привале, когда можно отдохнуть и потравить байки.

А после привала надо вставать, отряхиваться и идти дальше.

На территории гаражей собралась молодежь в ожидании концерта местной панк-группы. Четкого плана нет, когда начнется концерт непонятно и у гаражей воцаряется хаос.

Однако в группе молодых людей находятся адекватные люди, которые пытаются структурировать ситуацию. И у них это получается. Толпа успокаивается и начинается концерт.

Это видео отличный пример построения самообучающейся организации. Очень похожие процессы проходят на тренинге «Пространство для развития», на котором участники могут получить опыт участия в построении самообучающейся организации. До рукоприкладства конечно не доходит, но всегда найдутся два панка, которые будут выяснять отношения до конца тренинга.

Осторожно! Вы можете услышать ненормативную лексику:

Событие

Острота стресса
( в баллах)

Смерть супруга или супруги — это наисильнейший стресс, который оценивается в 100 баллов. Чем больше баллов вы наберете за какой-то промежуток времени, тем больше вероятность, что заболеете.

Из книги Джона Клиза и Робина Скиннера «Семья и как в ней уцелеть».

Вопросы

1. Я мотивирую других, чтобы они работали на достижение командных целей.
2. Я помогаю другим, чтобы они могли принять участие на совещаниях команды.
3. Я работаю над тем, чтобы в команде была дружеская атмосфера.
4. Я четко сосредоточен на сроках, в которых команда должна закончить работу.
5. Я всегда стараюсь, чтобы у каждого члена команды была возможность высказаться.
6. Я стараюсь добиться конечных решений и ищу возможные альтернативы.
7. Я стараюсь заниматься конфликтами и решать их, если они появляются в команде.
8. Я подталкиваю других на достижение хороших результатов.
9. Я эффективно управляю своим временем и временем команды.
10. Я поддерживаю хорошие идеи, высказанные кем-либо из членов команды.

Шкала ответов

1. – почти никогда
2. – иногда
3. – от времени
4. – почти регулярно
5. – всегда

Нацеленность на результат: вопросы 1, 4, 6, 8, 9.

Нацеленность на состояние команды и отношения в команде: вопросы 2, 3, 5, 7, 10.

Сложив все баллы вы сможете определить баланс между нацеленностью на результат и нацеленностью на состояние команды.

Как работать с тестом

В каждом разделе распределите 10 баллов между данными утверждениями. Какие из них, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Баллы можно ставить напротив нескольких утверждений или, в крайних случаях, напротив всех или только одного.

Раздел I — Какой вклад я , по моему мнению, могу внести в работу команды

1. Я думаю, что могу быстро определять и получать выгоду от новых возможностей.
2. Я могу работать с разными типами людей.
3. Вырабатывать идеи — моя естественная черта.
4. Я могу определять в людях нечто значимое, что может способствовать достижению общей цели и привлекать их к совместной работе.
5. Способность до конца осуществлять задуманное во многом имеет отношение к моей личной результативности.
6. Я готов испытать негативное отношение к себе, если результат будет этого стоить.
7. Обычно я чувствую, что является реальным в исполнении и наверняка сработает.
8. Я могу аргументированно изложить преимущества альтернативных вариантов действия, не будучи при этом предвзятым.

Раздел II — Моими слабыми сторонами в командной работе могут быть следующие

1. Мне сложно работать в нормальном режиме, пока собрания проходят без должной организации и контроля.
2. Я склонен быть слишком великодушным по отношению к тем, кто имеет убедительную точку зрения, но не освещает ее должным образом.
3. У меня есть склонность слишком много говорить, стоит только команде подойти к воплощению новых идей.
4. Задачи, которые я ставлю перед собой не всегда соответствуют целям всей команды, поэтому мне не так легко присоединиться к коллегам.
5. Когда нужно сделать какое-либо задание, я иногда могу казаться слишком напористым и требовательным.
6. Мне сложно быть первым, вероятно потому, что я слишком сильно реагирую на мнение других.
7. Когда мне в голову приходят какие-либо идеи, я так увлекаюсь ими, что теряю связь с реальной действительностью.
8. Мои коллеги склонны упрекать меня в том, что я слишком переживаю за тот или иной момент в работе без всяких на то оснований.

РАЗДЕЛ III — Когда я работаю над проектом вместе с другими

1. Я могу влиять на людей без всякого давления на них.
2. Присущая мне бдительность помогает избежать ошибок и оплошностей.
3. Я готов прибегнуть к давлению, чтобы быть уверенным, что время на собраниях не тратится впустую, и что дискуссия не уходит в сторону от решения поставленной задачи.
4. На меня можно рассчитывать как на человека, всегда имеющего в запасе свежие идеи.
5. А всегда готов поддержать дельное предложение, которое принимается в общих интересах.
6. Я всегда стремлюсь быть в курсе последних событий, новых идей и разработок.
7. Я полагаю, что моя рассудительность и способность трезво оценивать ситуацию может помочь в принятии верных решений.
8. На меня можно положиться, когда нужно организовать и проследить за выполнением серьезной работы.

РАЗДЕЛ IV — Мой подход к работе в группе

1. Я не слишком заинтересован в том, чтобы лучше узнать своих коллег.
2. Я не боюсь оспаривать взгляды других или остаться в меньшинстве.
3. Я обычно могу найти нужный аргумент, чтобы доказать несостоятельность той или иной идеи, или необоснованного предложения.
4. Я полагаю, что у меня есть талант заставить всех и все работать, когда надо привести намеченный план в исполнение.
5. У меня есть склонность избегать очевидные вещи и выступать с неожиданными идеями.
6. Любую работу я стараюсь выполнить в совершенстве.
7. В работе я готов использовать связи и контакты за пределами самой команды.
8. Хотя для меня важны и интересны все мнения, я не колеблюсь в принятии решения, когда это надо сделать.

РАЗДЕЛ V — Я получаю удовлетворение от работы потому , что

1. Мне нравится анализировать различные ситуации и просчитывать всевозможные варианты.
2. Мне интересно находить практическое решение проблем.
3. Мне нравится думать, что я способствую налаживанию хороших рабочих взаимоотношений.
4. Я могу влиять на принятие решений.
5. Я могу встречать с людей, у которых имеются свежие предложения, идеи и разработки.
6. Я могу склонять людей к согласию принять необходимый в данной ситуации план действий.
7. Я внутренне чувствую тот момент, когда должен бросить все свои силы на выполнение того или иного задания.
8. Мне нравится находить в работе моменты, когда требуется подстегнуть свое воображение, чтобы найти верное решение.

РАЗДЕЛ VI — Если бы мне неожиданно дали трудное задание, которое я должен выполнить в ограниченный период времени и с незнакомыми мне людьми

1. Перед тем как предпринимать какие-либо действия, я бы на время «отошел в сторону», чтобы найти выход из создавшегося положения.
2. Я стал бы работать вместе с человеком, у которого наиболее конструктивный подход к делу.
3. Я бы нашел способ уменьшить объем работы, с учетом того, какой вклад в выполнение задания могут внести другие участники.
4. Не откладывать дело в долгий ящик — моя врожденная черта, которая в данном случае помогла бы мне не отстать от графика.
5. Полагаю, что я оставался бы спокойным и хладнокровным, при этом сохраняя присущую мне способность ясно и правильно мыслить.
6. Я бы сохранил приверженность поставленной цели даже под давлением со стороны других.
7. Я был бы готов взять инициативу в свои руки, если бы почувствовал, что группа не продвигается вперед в выполнении задания.
8. Я бы открыл дискуссию, чтобы стимулировать появление новых идей и, таким образом, сдвинуть дело с мертвой точки.

РАЗДЕЛ VII — Работая в группе, я испытываю следующие проблемы

1. Я склонен выказывать свое нетерпение к тем, кто, по моему мнению, тормозит продвижение вперед.
2. Другие могут критиковать за то, что у меня слишком аналитический подход к делу и что я не достаточно доверяю свой интуиции.
3. Мое желание каждый раз быть уверенным ,что работа сделана так как надо, может сдерживать сам процесс ее выполнения.
4. Я склонен легко впадать в скуку при выполнении той или иной работы, и поэтому могу рассчитывать только на остальных участников, которые могут меня приободрить.
5. Мне очень сложно браться за работу, пока не ясна ее цель.
6. Иногда мне трудно донести до других суть моих мыслей и идей.
7. Мне неловко требовать от других то, чего я не могу сделать сам.
8. Я не решаюсь «скрещивать шпаги» ,когда дело доходит до настоящего противостояния.

Подсчет баллов

Пожалуйста, перенесите баллы, набранные по каждому разделу в таблицу А. Таким образом, вам потом будет легче разместить их в таблице В, буквы в которой расположены в произвольном порядке.

Выделите 3 роли в команде по Белбину предпочтительные для вас.

Председатель/Координатор

Черты: Спокойствие, уверенность в себе

Положительные качества: Отношения с людьми строит по принципу — человек познается не на словах, а в делах.

Возможные недостатки: Может иметь заурядный ум и низкий творческий потенциал

Формирователь

Черты: Энергичный, дружелюбный, активный

Положительные качества: Напористость и готовность бросить вызов бездействию

Возможные недостатки: Склонен к провокациям. Нетерпелив

Гуру

Черты: Индивидуалист, глубоко мыслит, не такой как все

Положительные качества: Одаренность, талант, воображение, ум, знания

Возможные недостатки: Витает в облаках, не склонен вдаваться в практические детали или правила протокола

Контролер/ Оценщик

Черты: Рассудительный, неэмоциональный, предусмотритель

Положительные качества: Верность суждений, благоразумие, непробиваемость

Возможные недостатки: Нехватка вдохновения неспособность заинтересовать других

Внедренец

Черты: Консервативный, предсказуемый, трудолюбивый

Положительные качества: Организаторские способности, практический ум

Возможные недостатки: Тяжело воспринимает новые идеи и предложения

Исследователь ресурсов

Черты: Экстраверт, увлеченный, любопытный

Положительные качества: Способность сходиться с людьми, исследовательские способности

Возможные недостатки: Быстро гаснет интерес к деятельности, как только теряется цель

Исполнитель

Черты: Кропотливый, организованный, добросовестный

Положительные качества: Способность блестяще доводить дела до конца

Возможные недостатки: Много волнуется по пустякам

Командный игрок

Черты: Общительный, чуткий

Положительные качества: Способность реагировать на людей и культивировать сообщество

Возможные недостатки: Нерешительный в трудные моменты

"The Management And Marketing Of Services", Peter Mudie & Angela Cottam, 1993 год

Типы риска

Типы риска, которыми подвергаеться покупатель при принятии решении о закупке товара, либо заказе услуг, можно разделить следующим образом (по Jacoby & Kaplan):

• Функциональный риск — сделает ли продукт (услуга) то, что нужно и что ожидает покупатель — заказчик.
• Физический риск — не навредить ли покупателю продукт, либо не подвергает ли покупатель свое здоровье риску в процессе оказания услуг.
• Финансовый риск — стоит ли продукт (услуга) той цены, которую покупатель должен заплатить.
• Психологический риск — как даная закупка (либо заказ услуги) отразяться на самочувствии покупателя, на его самооценке и как они вписиваються в его концепцию жизни вообще.
• Социальный риск — как закупка (заказ) отразятся на имидж покупателя, т.е. что по этому поводу скажут другие, в частности его родные и близкие.
• Риск связанный с потерей времени и дискомфортом — возможно вся затея просто потеря времени, и/или она связана с лишними хлопотами.

В общем, при заказе услуг, покупатель считает, что риски больше, чем при закупке товара. Восприятие риска во многом зависить от уверености покупателя (его знаний и опыта), от суммы закупки (заказа), насколько это для него важно, насколько сама природа продукта (услуги) связана с неопределенностью.

Способы уменьшить риск при оказании услуг

Если в большинстве советы разработаны по уменьшению риска касаються продуктов, то здесь в частности, приведем методы рекомендуемые при оказании услуг.

• Тот кто оказивает услуги, должен с начала четко определить ожидания клиента. Это важно, так как до оказания услуги, может оказаться существенным сделать ожидания клиента боле близкими к возможностям компании оказивающей услуги. Клиент должен представлять, что будет после оказания услуг, т.е. его надо подготовить к тому, что на выходе он получить то или другое. Иногда стоит отдельно подчеркнут чего не стоит ожидать, если клиент что — то ожидает по умолчанию, а это не совпадает с взглядом компании.
• С целью избежания нереально высоких ожиданий со стороны клиентов, продавцы услуг должны тщательно формулировать все обещания, которые доносятся до клиента через рекламу, либо другой контакт с клиентами.
• Так как клиенты зачастую не могут (не умеют) измерять качество услуг, то им надо помогать в оценке того, что им нужно и что они в праве ожидать, до оказания услуг, во время предоставления услуг и после того.
• Так как оказание услуг во многом связано с межличностными отношениями, то стоит уделить особое внимание обучению персонала, который вступает в контакт с клиентами.
• Когда это возможно, предлагайте пробу, до окончательного решения клиента о заказе услуг. Есть услуги, где это невозможно и тогда, наверно, стоит показать примеры раньше выполненых услуг.
• При возможности, необходимо стандартизировать свои услуги, после чего легче общаться с клиентом на тему, что он получить. Если возможно, разные этапи оказания услуг нужно сопровождать своего рода промежуточными результатами и доказательствами того, что клиент получает то, о чем договорились.
• Гарантия и возможность вернуть деньги, в случае неудовлетворености клиента, также значительно уменьшают риск при принятии решения. Вопрос сложный, и если такая возможность не существует в явном виде (как в случае продажи продуктов), надо проявить изобретательность.

Компания, которая оказивает услуги, должна особое внимание уделить тому, что пугает клиентов. Что клиенты воспринимают как риск? Почему они долго не решаються разместить заказ? Чего бы Вы (как професионал в своем деле) боялись заказивая данную услугу вообще и в всоей компании в частности?

1. Поступила жалоба — претензия.
2. Компания осознает суть вопроса и сообщает клиенту о процедуре, по которой будет проходить работа по претензии. Процедура должна существовать.
3. Компания иследует проблему. Если есть решение, то это доноситься до клиента и процедура продолжаеться. Если нет решения, то компания запускает стандартную предусмотренную для таких случаев процедуру (возврат денег, повторное оказание услуг и т.д. )
4. Компания решает проблему — предпринимет конкретные действия.
5. Компания документирует случай — причину претензии, источник, какие действия предприняты, чем все закончилось. (Не забудьте, что хорошая компания может извлечь пользу и из таких ситуаций).
6. Анализ причин вызвавших недовольствие клиента.
7. Результаты анализа сообщаются всем участникам процесса (менеджменту, сотрудникам, отделу CRM), с целью понять, предупредить, да и вообще увеличить знания компании.
8. Данные по конкретному случаю должны отразиться на процедурах компании, возможно на основе этих данных надо внести изменения в системы компании.

В игре принимают участие 2 человека. 15 минут на ознакомление с кейсом. 30 минут на переговоры.

Роль доктора Смита

Вы исследователь, который только что изобрел вакцину против Стаха, детской болезни, уродующей ребенка, вызывая умственную отсталость. Болезнь очень редкая, и к вашему открытию отнеслись не очень внимательно. Однако, сейчас произошел всплеск этого заболевания среди небольшого сообщества людей, и несколько тысяч детей подвергаются опасности, если им не сделать немедленно прививку от этой болезни. Последствиями отсутствия вакцины станет, конечно, эпидемия в национальном или мировом масштабе.

Если компания, на которую вы работаете не произведет достаточно вакцины, чтобы остановить потенциальную эпидемию, можно попробовать получить гранты от правительства, чтобы восстановить пошатнувшееся финансовое положение компании. И, конечно, это получит широкую огласку за свой вклад в благополучие человечества. Нет нужды говорить, что вы будете главным героем этого события.

К сожалению, вегиноты, которые вы использовали для разработки вакцины, очень редкие. Нужно 4 месяца, чтобы вырастить «подопытную» дыню, кожура которой становится токсичной по мере созревания, и получить этот токсин. Для вашей вакцины вам нужен токсин, урожай, от которого вы зависели, был уничтожен неожиданным заморозками, прямо перед вспышкой болезни. Кроме того, вам нужно получить спелую кожуру вегинота прямо сейчас или будет уже слишком поздно.

Для вашего исследования вам нужен только один урожай. Он довольно большой для того, чтобы получить достаточно вакцины для того, чтобы помочь детям, которые сейчас в опасности. Вы знаете, что владелец урожая продаст его тому, кто назовет большую цену.

Доктор Харпер, исследователь работающий на вашего преуспевающего конкурента, тоже нуждается в вегинотах. Вы точно не знаете, чем занимается Харпер, но это имеет какое-то отношение к национальной безопасности. Харпер знает, где можно достать вегиноты и пытается купить их.

Вам поручили достать кожуру вегинота , которая вам необходима, и ваша компания может заплатить 3 миллиона. Однако, вы решили поговорить с доктором Харпером, прежде чем связываться с владельцем вегинотов. Вы надеетесь, что вам удастся убедить его не набивать цену за урожай.

Роль доктора Харпера

Вы исследователь, который работает над одним секретным проектом для национальной безопасности. Вы случайно узнали, что Зено, вещество, полученное вашей группой, сможет нейтрализовать выпадение радиоактивных осадков. Со времени этого открытия осталось очень мало Зено. Все ингредиенты для Зено очень легко получить, кроме семян вегинота. Нужно 4 месяца, чтобы получить семена из вегинота, и дыни для опытов.

Стало известным, что группа террористов планирует взорвать ядерную бомбу через несколько дней в некой стране на Среднем Востоке. Город, который станет их мишенью — неизвестен, но несколько городов можно отнести к группе риска. Если достать достаточно Зено, то можно было бы создать облако над городом. Ваши эксперименты говорят, что дождь, который пройдет из этого облака может защитить город от выпадения радиации в течении 2 недель. Естественно, создание облака должно быть секретной операцией.

Для вашего исследования вам нужен только один урожай созревшего вегинота. Этого было бы достаточно, чтобы защитить потенциальные жертвы поражения атомной бомбой. Вы знаете, что владелец урожая продаст его тому, кто назовет большую цену.

Доктор Смит, исследователь, работающий на маленькую компанию (ваших конкурентов), тоже нуждается в вегинотах для какого-то исследования редкой болезни. Смит знает о том, где можно достать вегиноты и постарается купить их.

Федеральное правительство, хотя и не верит так как вы в эффективность Зено, выдало вам 3 миллиона на покупку семян вегинотов. Однако, вы решили сначала поговорить с доктором Смитом, прежде чем направиться к продавцу урожая. Вы надеетесь убедить его не набивать цену на урожай.