Облако Курсов

Креативность в стиле инди.

В отделе дизайна компании Palm, в свое время, придумали интересный тест. Нескольким командам выдается набор из 20 макаронин спагетти, 1 метра скотча, 1 метра веревки и 1 штуки зефира. Побеждает та команда, которая за 18 минут построит башню максимальной высоты, причем зефир должен расположиться на самой вершине конструкции.

Том Вуджек научный сотрудник компании Autodesk заимствовал эту идею, для организации, так называемого «Зефирного Кубка». Через этот конкурс он пропустил более 70 команд, состоящих из разных категорий людей, от президентов компаний до дошкольников, и пришел к ошеломляющим результатам.

Выяснилось, что дети выполняют это задание гораздо лучше, чем выпускники бизнес-школ, адвокаты и руководители компаний. Дети не тратят много времени на обсуждения и борьбу за влияние в группе, они успевают сделать за отведенные 18 минут несколько прототипов башни, что приводит их к успешному результату.

Выпускники бизнес-школ, напротив, научены разрабатывать единственно-правильный план. Именно на это они и тратят свои 18 минут, после чего время кончается и... башня так и не создана.

В ходе эксперимента был обнаружен еще один интересный факт, который заключался в том, что материальная мотивация групп не улучшала качество их работы, а фактически сводила ее на нет. Когда Вуджек предложил команде-победительнице приз стоимостью 10 000$, то ни одной группе не удалось создать устойчивую башню.

Более подробно о «Зефирном Кубке» вы можете узнать из видеозаписи выступления Тома Вуджека на TEDTalks.

Чтобы посмотреть видео с русскими субтитрами нажмите на кнопку «View subtitles» и выберите «Russian».

Хотите провести подобный кубок у себя в компании?

Несколько лет назад, когда я работал в start-up’e по развертыванию небольшой сети специализированных компьютерных магазинов, я познакомился с таким явлением, как «менеджмент основанный на прошлом».

В тот момент, после 6 месяцев бурного роста, наша компания столкнулась с резким падением оборота. Падение это было совсем не таким продолжительным, как недавний финансовый кризис, но тем не менее, для нас этот процесс был довольно болезненным. Естественно начались разборы полетов, бесконечные мозговые штурмы, бессонные ночи и поиски виноватых.

Надо заметить, что костяк управленческой команды сети составляли выходцы из Формозы, и Формоза (сеть компьютерных магазинов) по тем временам была гораздо крупнее нас, и таких проблем, с которыми столкнулись мы, не испытывала вовсе.

Уж не знаю, благополучие ли Формозы или желание быть услышанным собственником (он тоже был из Формозы), но на собраниях и в личном общении все чаще стала звучать фразы типа «а вот у нас на Формозе» или «помнишь, а мы на Формозе делали так». Решения тоже принимались «как у нас на Формозе». Но решения допустимые для крупной компьютерной сети, не подходят для маленькой сети специализированных магазинов, поэтому нам приходилось набивать себе шишки и искать свой путь.

Это явление я назвал для себя «менеджментом основанным на прошлом». Подобного рода менеджмент позволяет принимать управленческие решения, исходя из устаревших данных и опыта, которые слабо применимы к текущей ситуации.

Самый яркий пример мировой финансовый кризис. Во время всеобщей стагнации рынков бессмысленно лелеять себя надеждой, что привычная дорожка приведет твою компанию к запланированному результату.

Вот и сейчас мой начальник, когда мне с ним приходится разбирать не самую приятную ситуацию, связанную с падением оборота, кивает на свое прошлое и говорит, что, мол, раньше я делал так.

Но эта информация не несет для меня никакой пользы. Современный мир за 5 лет успевает измениться до неузнаваемости и опыт из прошлого, как камень для утопленника.

Мне скорее нужен вектор куда идти, а еще лучше спина лидера. А бряцание медалями за былые заслуги оправданно на привале, когда можно отдохнуть и потравить байки.

А после привала надо вставать, отряхиваться и идти дальше.